Suomi tarvitsee lisää omistajia  

Helsinki-by-the-sea-FlickrCC-HannuMakarainen

Tämä seniorikonsulttimme Rami Nousiaisen kirjoitus on julkaistu alunperin Kauppalehdessä 29.8.2016. 

Verotus kannustavaksi

Muutama poliitikko ehdottaa taas pääomaverotuksen nostamista. Suomalaisia pitää kannustaa sijoittamiseen eikä päinvastoin rangaista riskinottamisesta. Veron korotus osuisi piensijoittajiin, joilla ei ole sijoitusyhtiötä tai mahdollisuutta verotuksen suunnitteluun vakuutustuotteilla tms. Yhtiön vero on 20%, kun piensijoittaja maksaa nyt osinkoveroa 25,5% ja luovutusvoiton vero on vähintään 30%. Osinkoverotus on nyt erittäin epäsuotuisaa suoralle osakeomistukselle, kun rahastot eivät maksa osingoista veroa.

Sijoittamista oppii sijoittamalla

Hallitus voi edistää aidon asiakasomistajuuden ja kansankapitalismin kehittymistä. Päättäjillä on käytettävissä tehokas työkalu, verotus. Maamme hallituksen pitää panostaa nopeasti omistajuuden edellytysten kehittämiseen sekä pörssissä että listaamattomissa yhtiöissä.

Kahdeksan vuotta rämpimistä

Nuorisomme on kuullut vuodesta 2008 saakka huonoja talousuutisia. Ehdotin eräälle teinille, että hän sijoittaa säästönsä pörssiin. Välitön vastaus oli ”sittenhän se romahtaa!” Sen lisäksi, että sijoittaminen pelottaa, valtio ei anna kannusteita riskin ottamiseen.

Kannusteita kaivataan

Avaimet ovat riskisijoittamisen kannusteiden lisäämisessä. Tehokkain keino on osinkojen verotuksen keventäminen. Nykyisten nollakorkojen aikana saadaan varat nopeasti siirtymään verotuksellisesti houkutteleviin kohteisiin. Verotuksen tulee kannustaa pitkäaikaiseen säästämiseen.

Pitkä horisontti

Parempi pitkäaikainen tuotto tarkoittaa myös parempaa verokertymää pidemmällä aikavälillä. Jo useaan kertaan luvattu pienten osinkojen verovapaus on jäänyt toteuttamatta, kun veropohjaa on haluttu laajentaa, ei supistaa. Valtion velan kasvu pelottaa, mutta lyhyen aikavälin verokertymän pudotusta ei pidä pelätä, kun valtion kymmenen vuoden korkokustannus on nolla. Veropohja kasvaa osakesäästäjien määrän noustessa.

laina10v

Suomen valtion 10 vuoden lainan korko on nolla.

Asiakasomistuksella on selvä ohjausvaikutus

Mikäli osinkojen verotus kannustaisi suoraan osakesijoittamiseen moni kuluttajamarkkinoilla toimiva yritys voisi kannustaa asiakkaitaan sijoittamaan yhtiön osakkeisiin.

Vain mielikuvitus on rajana millaisia ”ekosysteemejä” asiakasomistajuuden ympärille voidaan rakentaa. Ihmiset haluavat usein osallistua ja saada äänensä kuulumaan. Isosta omistajajoukosta löytyy myös yritysten kaipaamia kehitysideoita.

Tarvitsemme lisää työntekijöitä yhtiöiden omistajiksi

Omistus lisää yrittäjähenkeä ja parantaa motivaatiota. Jotkut edelläkävijäyritykset ovat ottaneet jokaisen työntekijänsä omistajiksi. Sitoutunut työntekijä toimii yrityksen lähettiläänä. Verotuksen tulee tukea yritysten mahdollisuuksia tehdä omistamisesta kiinnostavaa.

Omistamisella on merkitystä kansantaloudelle

Suomalaisten varat ovat pitkälti asunnoissa ja tileillä. Ruotsissa omistamisella on perinteitä ja sijoitusvarallisuus on paremmin sijoitettu kuin Suomessa, jossa vain pieni osa kansasta omistaa osakkeita. Omistaminen näkyy talouden kasvuluvuissa.

Talous on psykologiaa ja matematiikkaa

Toivottavasti maamme hallitus näkee omistajuuden ja maan menestymisen yhteyden sekä asiaan liittyvän psykologian ja matematiikan. Asialla on merkitystä myös kansansivistykselle; omistamalla oppii seuraamaan sekä ymmärtämään taloutta.

Rami Nousiainen

 

Kuva: Flickr Creative Commons / Hannu Makarainen

Startup-yrittäjä, todista ideasi tarve ja sopivuus

Pitching

Olen nähnyt satoja yritysesityksiä ja pitchejä viime vuosina. Joulupyhinä tuli katselmoitua taas jokunen, muutama lupaava joukossa, mutta useimmat puutteellisia. Pitchit ovat kuitenkin kehittyneet Suomessa huimasti sitten vuoden 2006. Palasin silloin Piilaaksosta pidemmältä komennukselta ja alkujärkytyksestä toipuminen vei kyllä tovin. Jos pitch-kulttuuri oli vielä täällä varsin alussa, ei ollut myöskään startup-virta eikä laatu kummoinen silloin.

Sijoitajaesityksissä näkyy edelleen pääsääntöisesti pari puutetta, jotka kaihertavat erityisesti sijoittajan silmiä. Puutteet kiteytyvät yleensä siihen, että markkinaa ei tunneta riittävän perusteellisesti. Varhaisen vaiheen tiimien esityksissä se kulminoituu mm. hatarina tarinoina markkinan haltuunotoista (Go-To-Market), sillä että höttöisyyttä on usein yritetty korvattu suurilla markkinaluvuilla (top-down -tulokulma) sekä halutuilla markkinaosuuksilla.

Useinkaan ei kuitenkaan ole aitoa evidenssiä siitä, ketkä ovat todellisia kohdeasiakkaita, mitä asiakas olisi valmis maksamaan, ja olisiko asiakas valmis hankkimaan pieneltä ja epävarmalta toimijalta vai jääkö kuitenkin odottamaan main stream -pelureiden ratkaisuja. Toisin sanoen ei ole tietoa siitä miten asiakkaan ostaminen tapahtuu, keitä siihen liittyy ja miten heille myydään. Tai mikä on asiakashankinnan kustannus vs. odotettavat tulot.

Voidaan ottaa vielä askel taaksepäin: asiakkaan ongelma ehkä tunnetaan päätasolla, mutta sitä ei olla kyetty kvantifioimaan tai edes sen vakavuutta arvioimaan. Onko ongelma akuutti nyt, onko se polttava ongelma vai asia joka “näinä ankeina aikoina” voidaan vielä jättää odottamaan. Avainkysymys on: olemmeko oikeaan aikaan sopivalla ratkaisulla liikkeellä?

Kilpailijoista ei usein kerrota juuri mitään tai se rajataan googlaamalla löydettyihin ilmeisiin yrityksiin. Alkuvaiheen yrittäjä on usein niin ihastunut omaan ideaansa, ettei uskalla sitä lähteä kriittisesti itse arvioimaan. Jo muutaman tunnin verkkoseikkailu tuo usein realismia – se on uskallettava tehdä itse, eikä odoteta sijoittajan “yllättävän” löydöksillään.

Yrittäjän on myös kyettävä puolustamaan erityistä kilpailuetuaan, kilpailuetu on siis syytä myös tuntea. On pyrittävä käymään tarkasti myös alansa startup-sceneä läpi; on soiteltava asiantuntijoille, kyseltävä asiakkailta, juteltava “kumppaneiden” kanssa ja nuuskittava asiaa sosiaalisessa mediassa. On järjetöntä lähteä niukoilla resursseilla reippaasta takamatkasta kehittämään jotain lokaaliksi jäävää, jos sellainen ratkaisu on jo tulossa kulman takaa. Jos kuitenkin segmentti ja idea ovat jo vieneet mukanaan, tässä tilanteessa on mietittävä mm. kumppanuusmahdollisuutta tai ensimmäistä pivotia. Ehkäpä uusi liiketoimintamalli, toinen segmentti, erilainen partneruusstrategia?

Näillä elementeillä kannattaa aloittaa. Oman tuotteen ja tiimin kuvaaminen on helppoa ja hauskaa, aloita kuitenkin vaikeammista haasteista – jos olet tyytyväinen lopputulokseen tule meille testaamaan. Lupaamme, että happotestistä on hyötyä. Satojen pitchien ja puolen sadan  rahoituskierroksen kokemuksellamme tunnistamme nopeasti löysimmät kohdat.

Jussi Heinilä
Twitter @jussiheinila

Celebrating 5 years of Accelerating Partnership

celebrate accelerando 5 years

Today exactly five years ago, Accelerando partners joined forces to support ambitious and innovative new businesses to grow and prosper. Together with our customers, we want to create success for new ideas, products and services targeting international markets.

During the years the Accelerando team has been strengthened and currently we are nine and we do work as a team. Expanding new businesses, conquering markets and achieving sustainable competitiveness for novel and innovative products and services call for diverse set of know-how and experience. With our varying experience in Finland, elsewhere in Europe and across the globe and complementing backgrounds we can offer the broad skillset needed to support entrepreneurial teams in their endeavors.

The Accelerando team covers the greatest part of what an innovative growth business may need: strong technical expertise and understanding in software, hardware and telecommunications technology and business; the opportunities that technology can offer; international corporate and contract law; know-how of IPR issues; diverse and deep GoToMarket experience from different parts of the world; traditional and social media marketing skills; and mastery of sales and distribution channel management. We have over the years, developed exceptionally wide international cooperation network that is based on good personal relationships that seem to be happy to help our customers on request. The network is invaluable.

In addition to the nine growth and internationalization professionals we have a two-consultant team responsible of hands on international market research and lead generation.

As we construct visions and plans together with the entrepreneurial teams the need for financing comes up more often than not. Product, service or business development cost money and need capital in one form or another. Accelerando supports start-ups to find funding through several sources. We are well connected within the venture-funding sphere and we are well acquainted with Finnish and EU public innovation schemes.

Accelerando have has contributed to more than 200 Tekes (the Finnish Funding Agency for Innovation) funded business or product/service development projects. More than 20 of our customer companies have participated in the Tekes Young Innovative Companies (YIC) Programme.

A wide variety of interesting indicators from our journey over the years support our case. Our team collects around 500 entrepreneurs’ pitches every year in different events and venues. 300 of these lead to discussions. Approximately 100 of these ends up coming to our office for further in-depth dialogue and with 50 entrepreneurial teams we roll up our sleeves. These annual figures have led us to join forces with more than 200 customers to reach out for stronger growth in the competitive, international markets. The Center for Economic Development, Transport and the Environment (ELY-keskus) has supported our customers financially in more than 100 cases.

Accelerando has supported its customers close to 30 times in private equity funding rounds with proceedings typically been between 200 000 – 500 000 euros, sometimes more. Despite difficult times, we have, together with our customers, succeeded and managed well in a majority of the offerings.

The above-mentioned results have been made possible by the exceptional knowledge and experience represented within the Accelerando team. But most importantly, our customers have shown incredible innovativeness and introduced novel initiatives and ideas which we have intrigued the financiers and fascinated the markets.

We will continue to be at your service – we will be looking forward to new disruptive business models and the world of the Internet of Things, in particular from SME point of view. The very first projects in this area have already been accomplished and the feedback has been encouraging. In addition, we continuously look into opportunities to create new funding methods to support the entire start-up genre and new business creation in Finland.

Thank you all, our customers, our dear friends and all the stakeholders that have contributed into innovation!

Sam Weintraub                         Jussi Heinilä
Chairman, Co-founder             Senior Advisor, Co-founder

PS. Please, take a look at what our customers say.

 

Photo credit: Flickr / nhr

Kasva, kasva, kasva – mutta miten?

Sami Etula & pro gradu

Sami Etulan tuoreeseen Pro gradu -tutkielmaan “Sijoituskohteen sopivuuden ja valuaation määrittäminen bisnesenkelin näkökulmasta epävarman tiedon pohjalta” pohjautuva opas ilmestyy lokakuussa 2014.

Miksi yritysten pitäisi kasvaa isossa kuvassa?

Uudet ja nopeasti kasvavat kasvuyritykset ovat koko elinkeinopolitiikkamme ydintä. Niiden kykyyn ja potentiaaliin luoda työpaikkoja perustuu koko hyvinvointiyhteiskuntamme tulevaisuus. TEM yrityskatsauksen (2013) mukaan Suomessa oli 2008–2011 kauden lopussa 322 232 yritystä, joista varsinaisia kasvuyrityksiä 758 kpl, mikä on vain 0,24 % Suomen yrityskannasta. Ainoastaan 17 yritystä kokonaismäärästä oli sellaisia, joiden keskimääräinen kasvu kolmena peräkkäisenä vuotena oli vähintään 100 % vuodessa.

Kasvuyritysten määrän vähyys on merkillepantavaan erityisesti sen takia, että kasvuyritysten osuus alueiden yritysten liikevaihdon kehityksestä oli keskimäärin 47.2 %. Luvut ovat vielä merkittävämpiä kun tarkastelemme asiaa työllisyyden kannalta. Siinä missä muut yritykset vähensivät henkilöstöään nettomääräisesti 76 600 henkeä, niin kasvuyritykset (nuo 758 kpl) loivat 60 500 uutta työpaikkaa koko nettomuutoksen ollessa -16 200 työpaikkaa. (TEM 2013). Vastaava ilmiö on todettu paikkansa pitäväksi myös USA:ssa.

Miksi toiset kasvavat ja toiset eivät?

Harvard Business Schoolin professorit Kerr, Lener ja Schoar tutkivat vuonna 2010 mitkä tekijät ovat näiden poikkeavan hyvin menestyneiden yritysten taustalla. Heidän analyysinsä tulivat siihen tulokseen, että bisnesenkelisijoituksen saaneet yritykset saavat keskimäärin 30–50 % paremmat kasvuluvut ja pääsevät todennäköisemmin kuolemanlaakson yli kuin muut yritykset. Erityisesti niissä tapauksissa, joissa sijoittajat olivat merkittävässä roolissa mm. osaamispääoma tai verkostosijoitusten muodossa selviytyivät muita paremmin.

Bisnesenkeleitä – mistä ihmeestä?

Bisnesenkelipotentiaali Suomessa on vasta alkutekijöissä. Yli 50 % sijoittajista on ensikertalaisia tai muuten harrasteluotoisesti toimivia. Pankkitileillä (yön yli rahastoissa) lojuu noin 83 Miljardia euroa passiivisena omaisuutena, Pääomatuloja yksityishenkilöille jaetaan yrityksistä noin 9300 Meuroa vuosittain ja VAIN noin 250 Meur palautuu vuositasolla takaisin alkavien yritysten pääomaan. Tämä on ainoastaan 0,3 % tileillä lojuvasta varallisuudesta. Ymmärtääksemme tilanteen järjettömyyden asia voidaan suhteuttaa 2000 euron kuukausipalkkaan, josta 0,3 % on 6 euroa. Meillä on siis valtava kansallinen potentiaali ja kyky tehdä sijoituksia. Ei siis tarvitse enää kuin kypsyttää oma yritys riittävän “makeaksi omenaksi”, jonka kaikki haluaisivat syödä.

Miten kypsyttää yritys makeaksi omenaksi?

Teoriassa helposti. Etsitään ympärille itseään viisaampia kavereita ja tehdään heidän kanssaan hyvä tuote houkutteleville markkinoille – niin hyvä, että se revitään käsistä. Sitten vain etsitään potentiaaliset sijoittajat ja esitellään heille tarpeelliset dokumentit. Muuta ei tarvitse.

Käytännössä matkalla saattaa tulla kysymyksiä ilman vastauksia. Parhaan avun kaikkiin kysymyksiisi tulet saamaan lokakuussa ilmestyvästä oppaasta enkelisijoituksen hakemiseksi. Jos siis et vielä tilaa Accelerandon uutiskirjettä – tee se heti. Sitä kautta saat oppaan ensimmäisten joukossa ja etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden.

Sami Etula

 

Mitä peliteollisuudelta voisi oppia?

Artikkeli on julkaistu alunperin Talouselämän Tebatissa numerossa 30/2014. Ylläoleva kuvituskuva Peter Vesterbackan Twitter-virrasta.  


1. Ole intohimoinen. Peliteollisuus on teknis-luova toimiala. Pelintekijät eivät koe olevansa perinteisessä mielessä säännöllisissä ”töissä”. Työ on sekoittunut osaksi muuta elämää. Tekijät arvostavat haasteita ja erityisesti niiden voittamista. Vertaisarvostus on myös pelintekijöille tärkeää. Sen sijaan työtunneilla tai rahalla ei ole sitä merkitystä, mikä niille perinteisesti annetaan.

Työpaikalla on viihdyttävä, sinne tullaan luomaan, elämään ja hakemaan ’kicksejä’.  Tällaisen intohimoisen työpaikkakulttuurin luominen vaatii aikaa, mutta myös radikaaleja muutoksia rakenteisiin ja johtamiseen. Supercell on hyvä osoitus siitä, että riskinotto edellä mainituilla alueilla kannatti.

2. Verkotu. Peliyrittäjät ja -kehittäjät ovat digitaalisen ajan kasvatteja ja verkottuminen on heille luonnollinen olotila. Innovointi tapahtuu verkottuneesti. Keskiössä ovat asiakkaat, mutta mukana ovat vahvasti myös kollegat, rinnanyrittäjät ja lukuisat peliteollisuuden mahdollistajat kuten työkalutoimittajat, jakelijat, tekijänoikeuksien haltijat ja rahoittajat. Jopa kilpailijoiden kanssa osataan ja uskalletaan verkostoitua. Menestyjä osaa hyödyntää verkostojaan – aavistaa niiden avulla muutokset, pitää nenän auki ja sormet pulssilla. Yritys saa näin ensimmäisten joukossa uudet mahdollisuudet käyttöönsä.

3. Toimi pienissä tiimeissä. Parasta jälkeä syntyy pelialalla suhteellisen pienissä tiimeissä. Tiimit ovat tyypillisesti alle kymmenen hengen ”miniyrityksiä”. Niillä on reippaasti vastuuta, mutta myös itsenäisyyttä ja valtaa. Työkalujen on oltava huippuluokkaa, niiden avulla toteutetaan arvostettuja taideteoksia. Uusi ohjelmistokehitystyökalu voi hyvinkin motivoida enemmän kuin palkankorotus. Tiimihenki on tärkeämpää kuin toimitusjohtajan motivaatiopuheet. Johdon kannattaa uhrata paljon aikaa ja vaivaa rekrytointiin ja tiimien muodostukseen.  Freelancer-kulttuuri tekee tuloaan yrityksiin ja yhteiskuntaan. Se ei ole huono asia, jos tuottavuus ja viihtyvyys samalla kasvavat.

4. Kehitä ketterästi. Epäonnistu nopeasti. Ota opiksi. Nämä mantrat ovat iskostuneet suomalaiseen peliteollisuuteen mobiilipelien myötä jo reilut kymmenen vuotta sitten. Peli-idea testataan ja lupaavasta ideasta tehdään nopeasti demo. Demolla voidaan hakea palautetta jo laajemminkin. Asiakaspalautteen pohjalta tuotetta viimeistellään, mutta täydellinen pelin ei tarvitse olla. Pelin on synnytettävä juuri riittävästi tyydytystä ja hyväksyntää. Innovaatiolla on arvoa vasta, kun joku käyttää sitä ja iloitsee siitä.

5. Ajattele globaalisti. Peliteollisuus on aidosti maailmanlaajuista liiketoimintaa. Kotimarkkina on mikrotasoa, tuotteiden ja toiminnan on oltava maailmanluokkaa. Halutaan olla ei vain Suomen paras vaan maailman paras, ja sanotaan se ääneen terveellä itseluottamuksella. Satoja miljoonia potentiaalisia asiakkaita on klikin päässä, ja minimissäänkin tuote voi tyydyttää jonkin merkittävän segmentin globaaleja vaatimuksia.

Tuote suunnitellaan kohdeyleisöä silmälläpitäen ja sitä testataan aikaisin aidoilla käyttäjillä. Tuote viimeistellään vaativan käyttäjäkunnan kommenttien perusteella ja lanseerataan voimakkaan ja luovan digimarkkinoinnin keinoin, luonnollisesti esikäyttäjiäkin aktivoiden. Markkinoinnissa hyödynnetään verkostoja, sosiaalista mediaa, peliyhteisöjä, muiden pelien pelaajia, mielipidevaikuttajia ja pelikriitikoita. Mallit toimivat monilla muillakin aloilla, etenkin kuluttajille suunnatuissa palveluissa. Vaikka yritys toimisi vain kotimarkkinoilla, ajattele globaalisti – kilpailu kovenee täälläkin.

6. Kehitä luovia ansaintamalleja. Menestyneimmät suomalaiset pelit ovat ilmaisia. Peliteollisuus on jatkuvasti kyennyt kehittämään uusia liiketoimintamalleja, tällä hetkellä voimissaan on ”free-to-play” -malli. Pelissä menestymisen mahdollisuutta nostetaan sisäisillä ostoksilla. Tätä voitaisiin myös soveltaa myös muilla toimialoilla: annetaan ydinpalvelu ilmaiseksi, luodaan erinomaisella kokemuksella riippuvuutta ja rahastetaan hyödyllisillä ja tarpeellisilla lisäpalveluilla.

Peliteollisuus tuntee reaaliaika-analytiikkansa avulla kuluttajan perinpohjin. Asiakkaan käyttäytymistä voidaan ennakoida ja luoda juuri sopivassa tilanteessa houkutuksia. Toiselle kannattaa ehdottaa jälkiruuaksi cappuccinoa, toiselle suklaakakkua. Ellei edes ehdota jälkiruokaa, jää kauppa vajaaksi.

Jussi Heinilä
Twitter @jussiheinila

 

Kasvuyrittäjyys luovan tuhon ajassa

Tukijalat

Luova tuho määrittää Suomen kansantaloudessa käynnissä olevaa vaihetta ekonomistien arvioissa. Tuho kohdistuu teollisiin pääomavaltaisiin yrityksiin, joiden vuotuiset poistot ylittävät uudet investoinnit.

Kansantalouden teollinen pohja sulaa kuin lumilinnake kevättä kohden eikä pysty tulevina vuosina tarjoamaan työn kysyntää takavuosien malliin.  Devalvaatiostakaan ei yritysten ulkoisen kilpailukyvyn korjaamiseen euroaikana saa vitamiinia, joten luovan tuhon ajassa uutta työtä luovaa kysyntää Suomessa tulee hakea kasvuyrittäjyydestä ja erityisesti startup-firmojen lisäksi myös jo paikkansa vakiinnuttaneiden pienten ja keskisuurten yritysten vientikaupan kasvun kautta.

Luovan tuhon ajassa teollisuuden menetetyt 100 000 työpaikkaa tulisi ensiksi korvata ja lisäksi hyvinvoinnin nykytason turvaamiseksi vanhenevassa Suomessa tarvitaan vähintäänkin 100 000 uutta työpaikkaa vuoteen 2020 mennessä.

Riittävätkö startupit ja suurteollisuus pelastajiksi?

Startup-kentässä on käynnissä lupaava kehitys uusien työpaikkojen luomiseksi, osittain verovaroin tuettuna. Mutta 200 000 uuden työpaikan synnyttäminen vuoteen 2020 mennessä pelkästään startup-yritysten ja suurteollisuuden avulla ei ole realismia. Näiden lisäksi tarvitaan voimakkaasti kasvuhakuisia, ulkomaankauppaan suuntautuneita innovatiivisia pienen ja keskisuuren kokoluokan yrityksiä. Kiirekin olisi jos halutaan luovan tuhon ajassa välttyä siltä, että tuho tulee valmiiksi paljon ennen luovan osan vastavaikutusta.

Pk-sektorin osuus viennistä on Suomessa noin 15 %. Ruotsissa ja Saksassa vastaava osuus on useita kertaluokkia korkeampi. Tanska ja Saksa kilpailevat paalupaikasta pk-sektorin vientiosuuden ylittäessä 70%. Tätä taustaa vasten Suomen pk-sektorin kasvupotentiaali, maustettuna pitkälle jalostetulla asiantuntijuudella ja innovatiivisyydella, on erittäin lupaava ja kriittinen kokonaisuus kun navigoimme luovan tuhon ajassa.

Kunnianhimoa tarvitaan paljon lisää myös pk-sektorin sisällä. Tuoreiden yritysbarometrien mukaan vain noin 8% pk-yrityksistä on voimakkaasti kasvuhakuisia (liikevaihdon tuplaaminen tavoitteena neljän seuraavan vuoden aikana). Puolet pk-firmoista tyytyy nykyisen markkina-aseman säilyttämiseen.

Mitä on kasvuhakuisuus?

Voimakkaan kasvuhakuisuuden tunnusmerkistöön  sisältyy ainakin seuraavia teemoja:

  • Kasvuyrittäjyys on asenne ja elämäntapa. Menestyvät gasellifirmat ovat kunnianhimoisempia, rohkeampia, sitoutuneempia, päättäväisempiä ja markkinapaineita hyvin sietäviä. Lisäksi kasvuyritys kykenee toistamaan huippusuorituksensa uudestaan yhä uudestaan jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
  • Kasvuyrittäjällä on voimakas pärjäämisvietti ja voittamisen tahto. Panostuksen ja menestyksen tuomasta nautinnosta osataan ja halutaan nauttia.
  • Kasvuyrityksen erityisosaamista on myyntimahdollisuuksien kehittynyt kartoitus ja rajaaminen siten, että mahdollisuus voittaa on korkea ja ennakoitavissa.
  • Ketterässä kasvuyrityksessä iteroidaan, kokeillaan, mitataan, opitaan ja innovoidaan jatkuvasti. Hallittuun riskinottoon riittää uskallusta ja kannustusta. Menestystarina ilman riskinottoa on yhä kirjoittamatta.
  • Kasvuyrityksen joukkuehenki on korostuneen hyvä ja ilmapiiriä johdetaan yhä paremmaksi parhaan asiantuntemuksen pitämiseksi.

Voimakkaasti kasvuhakuiset pk-vientiyritykset ovat avainasemassa Suomen kansantalouden suotuisalle kehitykselle. Nyt tarvitaan stimulointia jokaisen pk-yrityksen strategiatyöpajoihin kevään kuluessa ja päätöksiä uuden kasvuvaiheen käynnistämisestä. Kansantalouden kannalta tuloksena syntyy tuhansittain vientiteollisia tukijalkoja.

Suomen kokoisessa maassa tuhansiin vientitukijalkoihin nojaava kansantalous kestää tuleviakin shokkeja paremmin kuin muutaman ison tukijalan vaihtoehto.

Ilkka Pukkila

Kuva: latitudes-flickr

 

Tarvitseeko startup strategian – oikeasti

rodinthinkerUsein kuulee varsinkin nuorten startup-yrittäjien sanovan, että “meillä ei ole aikaa mihinkään strategia-humppaan. Jos meidän liiketoimintamalli ei toimi, niin me pivotoidaan” (so. kokeillaan jotain muuta).

Strategiatyön vaikeus ja kokemukset epäonnistuneista strategiaprosesseista, sekä toisaalta sähköisen palvelun liiketoimintamallien helppo muokattavuus, ovat saaneet monet epäilemään koko strategian tarpeellisuutta.

Tarvitseeko startup-yrityskin strategian vai riittääkö, että sillä on toimiva liiketoimintamalli?

1. Startup

Steve Blank’in mukaan yritys on startup silloin, kun se pyrkii löytämään uudenlaisen skaalautuvan liiketoimintamallin, joka mahdollistaa nopean kasvun.

Toisin kuin vakiintuneilla markkinoilla toimivat vakiintuneita liiketoimintamalleja toteuttavat yritykset startup etsii uudenlaista liiketoimintamallia, jonka avulla se pyrkii uudistamaan olemassaolevia markkinoita tai luomaan kokonaan uusia markkinoita. Löydettyään uuden skaalautuvan liiketoimintamallin ja ryhdyttyään hyödyntämään sitä startupista tulee kasvuyritys – tai ainakin kasvuhakuinen yritys.

Suomessa vuosittain perustettavasta yli 20 000 uudesta yrityksesta vain pieni osa tavoittelee nopeaa kasvua, ja hyvin harva kehittää uutta skaalautuvaa liiketoimintamallia.

2. Strategia

Strategian olemuksesta on esitetty monia hyvin perusteltuja käsityksiä (ks. esim. Mintzberg, Ahlstrand, Lampel; Strategy Safari, 1998). Michael Porterin mielestä strategian ydin on siinä, että yritys tekee asiat eri tavalla tai tekee kokonaan eri asioita kuin kilpailijansa (Michael E. Porter; What is Strategy?, HBR Nov. 1996.).

Strategia sisältää aina jonkinlaisen erottautumisen kilpailijoista. Samanlaisia tuotteita valmistavat yritykset, jotka toimivat kilpailluilla markkinoilla samanlaisilla liiketoimintamalleilla joutuvat kilpailemaan hinnalla. Hintakilpailu johtaa katteiden sulamiseen ja pitkittyessään koko alan näivettymiseen. Yritys tai tuote pyrkii erottautumaan kilpailijoistaan, jotta se voisi välttää hintakilpailun.

Liiketoiminta-strategia liittyy aina kilpailuun. Se sisältää 1) yrityksen kilpailuedun (competitive advantage), ja 2) suunnitelman siitä miten yrityksen eri osat toimivat kilpailuedun hankkimisen, säilyttämisen ja hyödyntämisen kannalta mahdollisimman tehokkaasti.

Kilpailuedun lähteenä on yleensä joko sellainen resurssi, jota muiden on vaikea saada (kuten tietty liikepaikka tai teknologia) ja kyky hyödyntää sitä (resource & capability), tai yrityksen erityinen osaamisalue (core competence); se mitä yritys pystyy tekemään ainutlaatuisen hyvin, ja jota muiden on vaikea kopioida (ks. esim. Hamel & Prahalad; Competing for the Future, 1994, 202-211).

Startupin tavoittelema kilpailuetu perustuu usein sen uudenlaiseen liiketoimintamalliin.

Liiketoimintamalli ei ole strategia

Liiketoimintamalli sisältää yrityksen arvonluontiprosessin ja ansaintalogiikan kuvauksen. Liiketoimintamallista ei käy ilmi, mihin yrityksen kilpailuetu perustuu tai mitkä ovat yrityksen  kehitysalueet tai tavoitteet. Liiketoimintamalli on yrityksen strategian yksi ilmentymä. Kaikilla yrityksillä on joku liiketoimintamalli, mutta kaikilla yrityksillä ei ole startegiaa.

Tehokkuus ei ole strategia

Toiminnallinen tehokkuus tarkoittaa samojen asioiden tekemistä kuin kilpailijatkin, mutta paremmin. Sellaisilla kilpailluilla aloilla, joilla yritysten tehokkuudessa ei ole merkittäviä eroja, ne joutuvat erottautumaan omaksumalla eri strategioita. Pelkkä toiminnallinen tehokkuus ilman strategiaa voi tuottaa tehokkaasti vääränlaisia tuotteita.

3. Kaikki yritykset eivät tarvitse strategiaa

Jos alalla toimivien yritysten liiketoimintamalli on samanlainen, niin voidaan väittää, että niillä ei ole strategiaa. Strategian johtamisen professori Henri Schildt kirjoittaa Aalto University Magazinessa osuvasti:

“Vakiintuneilla ja hitaasti muuttuvilla toimialoilla yritys selviää ilman strategiaa varsinkin, jos omistajat ovat tyytyväisiä tuottoon ja haluavat välttää riskejä.” “Strategian tarve kasvaa, kun organisaation tavoitteet tai kilpailutilanne muuttuvat. Yhteinen selkeä strategia eli suunnitelma siitä, kuinka tavoitteet tulevaisuudessa tullaan saavuttamaan, on sitä tärkeämpi, mitä enemmän yhteistyötä organisaatioiden eri yksiköiden täytyy tehdä.”

4. Entä startup?

Määritelmän mukaan startup pyrkii löytämään uuden skaalautuvan liiketoimintamallin. Uudenlainen tehokas liiketoimintamalli on usein startupin keskeinen kilpailuedun lähde. Startupin menestyminen edellyttää, että se pystyy hyödyntämään liiketoimintamallin tuoman kilpailuedun. Se tietoinen tapa, jolla startup pyrkii hyödyntämään liiketoimintamallin tuoman kilpailuedun on startupin strategia.

Verrattuna vakiintunempiin yrityksiin startupin strategiassa on huomioitava kaksi startupille ominaista seikkaa: startup-yrityksen nopea kasvu ja strategian perustana olevien oletusten suuri epävarmuus. Tämän takia startupin strategian seurannan on oltava erityisen tehokasta, ja korjaavien toimenpiteiden frekvenssin on oltava nopea.

“Every business plan begins with a set of assumptions. It lays out a strategy that takes those assumptions as a given and proceeds to show how to achieve the company’s vision. Because the assumptions haven’t been proven to be true (they are assumptions, after all) and in fact are often erroneous, the goal of a startup’s early efforts should be to test them as quickly as possibe.” (Eric Ries; The Lean Startup, 2011, 81). 

Startup tarvitsee strategian, jonka avulla se pystyy tehokkaasti erottautumaan ja hyödyntämään liiketoimintamallinsa tuoman kilpailuedun – nyt ja ensi vuonna. Strategian toimivuutta voi testata ja sitä voi kehittää vain, jos se on olemassa.

Olli Nuortila

Kuva: ericthefishking

Pitchi ei piisaa jos validaatio puuttuu

Slush 2013 -tapahtumassa pitchataan! Kuva: Slush-organisaatio/Facebook

Slush 2013 -tapahtumassa pitchataan! Kuva: Slush-organisaatio/Facebook

Syksy on kuuminta sijoittajapitching-aikaa. Slush 2013 –tapahtuma on pimeän ajan huipennus, ja viimeistään silloin tulee olla hiottu pitchisi ulkona sijoittajilla, jotta voisi edes haaveilla Joululahjoista. Lahjasäkkiin voi pudota tulevaisuutta vahvistavia kantavia neuvoja, arvokkaita kontakteja, uskottavuuden nousua ja tietenkin pääomia.

Olen kuullut viime vuosina satoja sijoittaja-pitchiä ja itsekin mennyt mukaan noin tusinaan kasvuyritykseen. Olen myös ollut tukevoittamassa parinkymmenen kasvuyrityksen pääomia ja saanut turpiinikin noin sata kertaa. Yksi blogikirjoitus ei millään riitä jakamaan näistä saatua kokemusta, mutta nostan esille oleellisimman kysymyksen, johon tiimin kokemuksesta ja kyvykkyydestäkin riippumatta voidaan vaikuttaa –  ja johon pitää vaikuttaa. Se on markkinavalidaatio.

Piilaakson vuosinani 2000-luvulla opin nopeasti amerikkalaisen tavan toimia. Meillä suomalaisilla on siitä jotain opittavaa. Siellä yrityksen rakentaminen aloitettiin tiimistä, ideasta ja markkinoinnista. Piilaaksossa sain nauttia dynaamisten tiimien vakuuttavista esityksistä, joihin yrittäjät intopinkeenä janosivat palautetta. Sijoittajan kannalta haasteena oli, että tarinat olivat yleensä hyviä, mutta toteutuksesta ei ollut juurikaan näyttöä. Olin myös mukana laajoissa sourcing-hankkeissa, joissa merkittävät kansainväliset telecom-yritykset hakivat uusia innovaatioita USA:sta. Törmäsimme todella usein tilanteeseen, jossa vakuuttavan tuntuinen yritys oli vasta demo- tai prototyyppiasteella. ”Markkinan miellyttäminen” oli viety siellä jopa liian pitkälle, termi ”paperware” tuli luotua.

Mikä sitten on riittävä taso markkinavalidaatioon sijoittajan silmin?

Tämä riippuu luonnollisesti yrityksen kehitysvaiheesta ja tavoitteista. On löydettävä balanssi ja pyöritettävä useita inkrementaalisia kehitysvaiheita. Alkuvaiheessa pätevä tiimi voi saada siemenrahan kasaan jopa pelkällä kovalla idealla, markkinadatalla ja toteutussuunnitelmalla. Mutta ulkopuolinen rahoittaja haluaa nähdä enemmän: onko markkina ilmaissut olevansa valmis hankkimaan ”tuotteen” liiketaloudellisesti järkeenkäyvillä ehdoilla. Itse tuotehan voi olla jopa vanha idea, mutta kiinnostavan siitä tekee esimerkiksi uusi liiketoimintamalli. Mm. useat SaaS-projektimme ovat kiteytyneet uuden luovan liiketoiminta- ja jakelumallin ympärille, joilla vanhoja rakenteita ja pelureita on lähdetty ravistelemaan.

Kokemusteni mukaan startup-vaiheessa uusilla yrittäjillä ”luuri painaa liikaa”. Helposti käperrytään turvallisesti kehittelemään ja koodaamaan. Joskus validaatiota haetaan varovasti lähipiiristä ja kotimaisilta tutuilta asiakkailta. Tuttavapalaute ei mitenkään riitä, hait eivät ui Suomenlahdella. On aivan välttämätöntä hakea – kilpailija-analyysien yms. lisäksi – kansainvälinen validaatio. Merkittävä kansainvälinen asiakas on tärkeä referenssi sijoitusneuvotteluissa – sellainen asiakas on nähnyt alaa pidempään ja laajemmin, heidän oveaan ovat piilossakin olevat kilpailijat jo kolkutelleet, ja heitä seuraavat ja kuuntelevat alan pienemmät tekijät. Olisiko tämä mahdoton ponnistus? Ei ole, jos yrityksellä on aidosti jotain uutta, jolla asiakas säästää miljoonia, kasvaa nopeammin, ketterämmin tai saa täysin uuden liiketoimintamahdollisuuden. Yrittävää ei tosiaankaan laiteta. Ellei oma verkostosi ja kokemuksesi riitä ovien avaukseen, laajenna tiimiä kokemuksella ja vaikka ulkopuolisella uskottavalla taholla. Ei ole mitään tekosyytä jättää kokeilematta, asiakkaat janoavat heidän elämäänsä helpottavia ratkaisuja.

Luonnollisesti monet projektit voivat olla varsin teknisiä ja osaamisintensiivisiä – ja siten vääjäämättä pitkiä kehittää kaupallisiksi tuotteiksi. Näissäkin tapauksissa on tehtävä parhaansa, jotta voidaan kuvata tuleva tuote ja sen arvolupaus hyvissä ajoin. Ostoaikomukset, autenttiset asiakaspalautteet ja etenkin ennakkotilaukset ovat arvopapereita ulkopuolisten rahoittajien silmissä.

Myynti käyntiin validaation tueksi

Ideaa ei kannata hautoa liian pitkään, vaan kannattaa käynnistää myynti mahdollisimman nopeasti. Markkinavalidaatiossa auttaa myös rakkaiden kilpailijoiden tekemä pioneerityö. Olisi toivottavaa, että yritys ei ole yksin ja ensimmäisenä markkinalla, vaan mieluummin muiden keskellä, mutta nousee sieltä kirkkaimpana esiin. Ajoitus on tärkeä, markkinaa on erittäin raskasta lähteä opettamaan – ellei 30 sekunnin hissipuhe uppoa asiakkaaseen, on syytä arvioida josko markkina ei olekaan vielä valmis yrityksellemme.

Yritys on vahvoilla jatkon pääomakierroksella, jos sillä on lojaalia ja sparraavaa asiakaskuntaa, jolla on ollut mahdollisuus valita (tuntevat tarjontaa) ja jotka ovat päätyneet tyytyväisiksi maksaviksi asiakkaiksi. Hyvässä tapauksessa yrityksen pullonkaulaksi on muodostumassa myynti ja markkinointi, kysyntä on reippaassa kasvussa, kilpailija hengittävät kohta niskaan…on juostava lujempaa. Yritys tietää miten tavoittaa asiakkaat kustannustehokkaasti, sillä on uskottava skaalautumissuunnitelma ja kyvykkyydet manageerata kasvupyrähdys  – tämä on lähtökohtaisesti pääomasijoittajalle kiinnostava tapaus.

Jälleen kerran – kaikki lähtee asiakkaista, ilman markkinavalidaatiota kaikki muu on turhaa.

Jussi Heinilä
Twitter @jussiheinila

Pitching Presentation Politeness Urgently Needed

Listening

We have all attended pitching events–either as listeners, some type of judges or presenters. I have an opportunity to get acquainted with new business ideas, new entrepreneurs and teams on a weekly basis. In most cases presenters are well prepared and we can all see that a lot of thought and work have been put in to the presentations. In some unfortunate cases we see ad-hoc pitches with no content at all. But those are a rare minority.

Somehow it is in our culture to criticize presentations – we do try to find the weak spots and mistakes: is the body language correct; is there enthusiasm in the voice; is the language perfect; are the slides beautiful and self-explanatory? But are these speech techniques, sometimes even rhetoric issues, really relevant?

Let’s Turn Things Upside Down – at Least Sometimes

I was lucky to have professor Tapani Jokinen as my teacher at the Helsinki University of Technology. As a matter of fact I had the pleasure of working as a teaching assistant at his laboratory. One of the courses dealt with systematic ideation techniques in product development. One of the basic techniques to think differently is to turn everything upside down, think vice versa.

Let’s sometimes compete in listening and understanding skills rather than presentation skills.

Next time when we meet a team or an entrepreneur with a new idea let us ask ourselves:

  • Did we help others attending the pitching venue–be it a face-to-face meeting, pitching competition, or panel presentation–to better understand the business or innovations we were told about with our questions and comments?
  • Were we well prepared for the event?
  • Did we ourselves understand the idea or the business?
  • Do we know the market well enough to comment on it? Did we really attend the meeting and pay all of our attention to presentation, did we concentrate–or did we actually attend to our emails?

For once I would like to attend a pitching forum where the listeners were put on the spot. We could compete on who actually understood what was presented, who had the best advice who really did have an input for the entrepreneurs’ ideas. That could really be exciting.

In some cases I have been a bit embarrassed on behalf of the audience. Young entrepreneurial teams have worked hard to present their case but the ones that are supposed to give an opinion and help the team forward couldn’t care less of what’s happening. They tweet, send and read emails, discuss with each other and have not prepared themselves for the meeting. Quite impolite behavior, indeed.

So, next time you have an opportunity to participate in a pitching venue, please be encouraging and supportive towards all the presenters. Get acquainted with their business ideas, markets they plan to address and think if you have experience in a similar situation. Be prepared and get interested. Agreed?

Mika Sorvettula

Related reading: Interesting article in PandoDaily mentioning Steve Blank’s view on demo days as “beauty contests in bikinis for investors”. Style over substance, indeed.

Picture credit: studiobeerhorst

Maailman yksinkertaisin Start-upin Survival Kit

Cool ceiling

Suunta, määrä & laatu. Katto korkealle myynnissä, sanoo Sam.

Urheilussa näkee joskus, että passiivisesti ja puolustaen toiminut joukkue yllättäen voittaa ottelun. Bisneksessä tämä ei ole mahdollista. Yritys, joka ei ole prospektiensa ja asiakkaidensa iholla jatkuvasti joutuu vaikeuksiin – tänään, huomenna, ennemmin tai myöhemmin.

Meillä on Suomessa maailmanluokan innovaatiojärjestelmä tukemassa yrittäjiä. Valitettavan usein näkee kuitenkin, että loistavan idean omaava yritys/yrittäjä on tukevasti parkkeerannut omalle mukavuusalueelleen ja kehittää, ja kehittää, ja kehittää tuotettansa tai palveluansa vieläkin paremmaksi ja paremmaksi – ainakin omasta mielestään. Innovaatiojärjestelmä jopa mahdollistaa tämän varsin pitkään. Siksi ei ampaista liikkeelle ja hyökätä, vaikka pitäisi.

Ainoa mahdollisuus kasvaa ja selvitä hengissä start-up -vaiheessa on huolehtia siitä, että yrityksen myyntityö on suuntautunut oikeaan asiakassegmenttiin, myynti- ja jakelukanavat on viilattu viimeisen päälle motivoiduiksi, osaaviksi ja kustannustehokkaiksi sekä myyntitoiminnan volyymi on riittävän korkea. Kyseessä on siis konsultin perinteinen väittämä; suunta, määrä ja laatu.

Ohjelmisto- ja palveluliiketoimintaa harjoittavissa yrityksissä tulisi kellot soida, mikäli tiimistä ei alun perinkään löydy henkilöä, jolla olisi polttava halu ja valmiudet toimia asiakasrajapinnassa. Siis reppurina. Mistä ihmeestä tuotekehitys tietää minkälaisia ominaisuuksia ja toiminnallisuuksia sen tulee kehittää, jos yrityksellä ei ole tuntosarvia jatkuvasti ulkona. Seuraus on väistämätön. Jossain vaiheessa innovaatiojärjestelmäkin alkaa kysellä tuloksia ja taklaa yrityksen uuden rahoitushakemuksen.

It’s All About Money, Dear Startup

Uskallanpa väittää, että start-upin selviytymisopas on alkuun (sen lisäksi, että on tehty hyvä ja kilpailijoista erottuva tuote/palvelu) erittäin yksinkertainen:

  1. Huolehdi rahoituksestasi (pidä kulut tuloja pienempänä)
  2. Huolehdi rahoituksestasi (asioi ajoissa innovaatiojärjestelmän ja enkeleiden kanssa)
  3. Huolehdi rahoituksestasi (valitse oikea markkinasegmentti)
  4. Huolehdi rahoituksestasi (suunnittele hyvin Go-To-Market Plan)
  5. Huolehdi rahoituksestasi (huolehdi myynnin osaamisesta)
  6. Huolehdi rahoituksestasi (huolehdi myynnin aktiviteeteista)
  7. Huolehdi rahoituksestasi (palaa kohtaan 1, 2, 3 … )

Listaa toteuttamalla vältät turhien riskien ottamisen, ja samalla pidät huoli, että sekä asiakas- että myyntikammo pysyvät kaukana yrityksestäsi. Tähän vaivaan auttaa vain onnistunut myynti. Täsmälääkitys on parasta aloittaa heti, sillä pikkurahoja pyörittävästä yrityksestä ei ole kiinnostunut kukaan. Rohkenen väittää näin, usko minua : )

Sam Weintraub