Aikainen irtautuminen sijoitusstrategiana – yrittäjänkin etu?

Suomessa alkuvaiheen pääomasijoitukset voivat varsin hyvin. Sekä yksityistä että julkista rahoitusta on startuppeihin ja nuoriin kasvuyhtiöihin saatavilla hyvin. Slush-tapahtuma todistaa myös kansainvälisen pääoman kiinnostusta yrityksiimme. Olemme Accelerandossa auttaneet rahoituksen sektorilla kymmeniä yrityksiä ja kyenneet yhdessä rakentamaan miljoonapaketteja yhdessä omistajien, sijoittajien, Business Finlandin ja rahalaitosten kanssa. Käsitykseni mukaan isommat haasteet tulevat vastaan kymmenien miljoonien rahoitustarpeessa.

Yrityksen kova vauhti ja riskinotto vaatii rahoittajilta syviä taskuja ja tukea matkalle. Suomalaisten rahastojen koko ja riskiprofiilit eivät riitä kovin pitkälle. Onneksi  rinnalle ovat tulleet myös EU:n lainarahoitus ja ulkomaiset sijoittajat, jotka ottavat yhä useammin kopin jatkorahoitukseen. Jatkorahoittajien kanssa on käytössä uudet säännöt ja kasvun kulmakerroin ei ainakaan vähene – läheskään kaikki yrityksemme eivät täytä kovenevia kriteerejä eivätkä yrittäjätiimit ole valmiita ”piilaaksomaiseen” 24×7 heittäytymiseen.  Myös enkelisijoittajan näkökulmasta lukuisat jatkorahoituskierrokset käyvät usein raskaiksi, etenkin kun osakassopimukset päivitetään ja valta- sekä etuoikeudet siirtyvät vääjäämättä myöhäisemmän vaiheen ja isomman shekin kirjoittaneille sijoittajille.  Keskimääräinen irtaantumisaika (exit) enkelisijoituksissa kansainvälisesti on reilut yhdeksän vuotta. Se on pitkä aika odottaa pääomanpalautuksia.

Edellä mainituista syistä exit-strategiana voikin olla aikaisen irtautumisen (nk. early exit) tie. Siihen löytyy useita vaihtoehtoja ja malleja. Keskeistä kuitenkin on, että yritys turvaa liiketoiminnan jatkonsa, alkuvaiheen sijoittajat saavat rahansa ja yrittäjäkin kohtuullisen korvauksen kasvuhakuisesta uutterasta toiminnastaan.

Markkinoilla on lukuisia esimerkkejä siitä kuinka kasvupolun varrella olisi ollut yrityksen myynti- tai sulautumismahdollisuus, mutta syystä tai toisesta siihen ei tartuttu. Valitettavan monissa näissä tapauksissa yritys on sittemmin joutunut vaikeuksiin, rahahanat ovat mahdollisesti menneet kiinni, on jouduttu jopa tekemään rajuja leikkauksia ja muutoksia tai pahimmassa tapauksessa ajamaan toiminta alas. Saattaa myös käydä niin, että pidemmän rahoitustien kulkenut yrittäjä on täysin dilutoitunut rahoittajien kovenevien ehtojen edessä, mm. useiden pakollisten siltarahoitusvaiheiden jälkeen.

Exit-polkuja voi olla useita. IPO on tunnetuin, mutta epätodennäköisin, koska vain vajaat 1% enkelirahoitteisista kohteista edes USA:ssa on lopulta päätynyt listautumiseen.

Todennäköisempiä ovat strategiset yritysmyynnit tai finanssinäkökulmasta tapahtunut myynti. Jälkimmäisessä ostaja näkee kohdeyrityksessä potentiaalia esimerkiksi nopeampaan kasvuun ostajan tuomilla resursseilla ja osaamisella, tai näkee että yhdistelemällä sopivia pienempiä yrityksiä saadaan toimiva ja houkutteleva kokonaisuus markkinoille. Nämä ovat hyviä tekijöitä, mutta näissä kaupoissa ei yleensä ylletä strategisen ostajan antamalle arvostustasolle.

Strateginen ostaja näkee, että ostamalla yrityksen saadaan tarvittava tuote tai palvelu nopeammin aikaiseksi ja markkinalle, saadaan huippuosaajia taloon tai saadaan nopea tie uuteen markkinaan tai teknologiaan. Usein arvostusta pönkittää, jos on alan ostajakilpailijoita, jotka voisivat ajatella samoin ja mahdollisesti saada ylimääräistä kilpailuetua yritysostolla.

Monet omat startup-kohteeni ovat (tilastojakin tukien) menneet nurin tai hiipuneet, jokunen yritys on lopettanut toimintansa tai ”pelastautunut” projektiliiketoimintaan. Joku taas jo maksaa osinkojakin, mutta se ei taas ole enkelisijoittajaidean mukaista. Näkisimme enemmin, että voittovarat käytetään yrityksen kehittämiseen, kasvuun, rekrytointeihin ja kansainvälistymiseen. 10x pääomanpalautukset eivät onnistu osinkojen kautta ihan helposti. Puolet kohdeyrityksistäni on jotakuinkin normaalilla kehityspolulla hyviksi kasvuyhtiöiksi.

Noin vuosi sitten onnistuimme myös strategisessa exitissä, kun Nordsafety Oy myytiin saksalaiselle yritykselle. Nordsafety oli kehittynyt ja kasvanut hyvin syndikaattimme sijoituskierroksen jälkeen, mutta myös kilpailu oli markkinalla koventunut.

Uusia asiakkaita lähdettiin hakemaan Euroopasta, jossa mobiiliyrityssovellukset eivät vielä ole lyöneet laajamittaisesti läpi. Tämä kuitenkin vaati lisää resursseja, uskottavuutta, paikallisosaamista ja uusia toimintamalleja.

Uutteruudellaan Nordsafetyn tiimi onnistui saamaan jalansijaa Euroopan keskeisiltä markkinoilta, mutta kasvunopeus olisi toki voinut olla vielä reippaampaa sijoittajan näkökulmasta. Nämä laajentumistoimenpiteet kevyellä suomalaisella rahoituksella ja ohuella organisaatiolla vaativat todellista venymistä tiimiltä.

Apuun ilmaantui kuitenkin ”kilpailija” Saksasta, jonka mobiiliosaaminen oli selkeästi jäljessä Nordsafetyä. Hyvin nopeasti nähtiin synergiaetuja. He olivat selkeästi isompi VC-rahoitteinen ja kunnianhimoinen kansainvälinen yritys. Heillä oli valmista verkostoa, asiakaskuntaa ja uskottavuutta.

Yritys teki ammattimaisen lähestymisen, nopean tarjouksen ja muutenkin hyvän vaikutuksen heti alussa. Koska tarjous oli sijoittajien ja pääomistajien mielestä hyvin perusteltu, järkihintainen ja yhteistyö toisi selviä hyötyjä Nordsafetyn tulevaisuuden maisemaan, päätimme edetä yrityskauppatielle.

Kauppa oli lopulta erittäin onnistunut, se mm. palkittiin FIBAN-verkostossakin vuoden exit-palkinnolla. Tärkeintä kuitenkin oli, että Nordsafety löysi hyvän, toimintaansa tukevan strategisen kumppanin. Bisnes onkin jo kiihtynyt ja kansainvälistynyt, ja kumpikin yritys koki hyötyvänsä tästä järkiliitosta.

Strateginen yrityskauppa lienee realistisesti paras tapa saada exit. Nordsafetyn tapauksessa irtaantumiskypsyys vei sijoittajilta noin kaksi vuotta, eli IIR oli hyvin kohdillaan. Strateginen ostaja voi olla mm. kilpailija, yhteistyökumppani, täydentävää teknologiaa toimittava yritys tai iso loppukäyttäjä.

Kannattaa olla avoimin mielin markkinalla, tutka koko ajan päällä ja verkottua reippaasti, olla esillä alan analyytikkojen raporteissa, alan konferensseissa ja foorumeilla, aktiivinen sisältömarkkinoinnissa ja näkyä myös venture-maailman portaaleissa ja tapahtumissa – yksinkertaisesti olla reilusti framilla.

Kun aikainen tarjous tulee pöydälle, sitä on syytä huolella puntaroida. Voi olla useita syitä tarttua aikaiseen irtautumismahdollisuuteen, kuten:

  • yrityksen strateginen arvo on lähellä huippuaan
  • näköpiirissä on kilpailun koveneminen
  • markkinahäiriöitä, -aggressiota ja/tai ilmaisvaihtoehtoja putkahtaa markkinoille
  • isot toimijat alkavat julkaisemaan tuotteita ja verrokkeja markkinalle
  • omat kyvyt kansainvälisellä markkinalla eivät kasva riittävän nopeasti, rekrytointihaasteet isoja
  • hallitus ei ole riittävän kompetentti,
  • ei olla saavutettu myyntitavoitteita,
  • muutoksia johdossa tai johto alkaa väsymään,
  • rahoitusmarkkinan kiristyvät muutokset ovat näkyvissä,
  • avainhenkilöhaasteet ja erilaiset omistusstrategiaintressit luovat painetta,
  • mahdollisuus yritysyhdistelmän kautta nopeampaan riskittömämpään kasvuun
  • vakavampi yritys loisi mahdollisuuden jopa listautumiseen tai myyntiin todella isolle talolle

Stateginen arvo on tärkeä myös VC-sijoittajalle, heillä usein pakollinenkin tarve päästä irti sijoituksesta noin viiden vuoden sisällä. Tuona aikana isojen yritysten tulisi toivon mukaan huomata kohdeyrityksen teknologia-alue merkittäväksi, siihen päätetään panostaa (ostaa sitä tai tehdä itse) ja kilpailua on nähtävissä.

Olisi myös varsin luonnollista, että VC-sijoittaja ostaisi piensijoittajat pois, ja näin esimerkiksi enkelisijoittaja saisi aikaisen exitin. Tätä kuitenkaan ei Suomessa juurikaan tapahdu vaan piensijoittajat jäävät helposti ”roikkumaan” ja täysin institutionaalisten sijoittajien armoille. Tässäpä aihetta tuleville blogikirjoituksille 🙂

Jussi Heinilä

 

The Fuzz Around IoT and How to Deal With It   

clint-adair-68588-unsplash

The Internet of Things (IoT) is nothing new. Critical and extremely valuable data has been collected from manufacturing processes, utility facilities and e.g. racing cars for decades. These connections have been either wired or wireless. In other words: The most valuable IoT applications have already been done.

Changes that make IoT attractive

There are a number of significant changes making IoT more attractive. There are new, more affordable and better IoT optimized wireless connectivity technologies. Sigfox, LoRa, BLE and ZigBee are being used in a rapidly growing pace. NB-IoT networks are being deployed and radio modules are being brought to the market. With the new technologies the cost of connectivity is dropping. Readily available modules for sensors with communications capability are becoming available in volumes and in completely new price points.

Also, technology components needed in some implementations, e.g. mesh protocols, gateway and edge computing solutions, are reaching commercial maturity. The battery life of battery-operated sensors and their connectivity is improving fast. Cloud data storage and analysis has created a platform very well suited for creation of IoT applications. New technologies for analyzing and combining data from several sources create opportunities for new value added. Combining multiple data sources and using ML (Machine Learning) and AI (Artificial Intelligence) will create new ways to add value.

With all these advances driving IoT forward, why are we seeing slow take-up of IoT and increasing amount of cynical comments on the future of IoT? There are a number of issues slowing down the take up.

Let us look at a Business case

As already mentioned, the highest value IoT applications have been implemented years ago and they are not even really seen as IoT. The next tier of application areas worth implementing needs to be identified, verified, decided on and implemented.

Technology integration: Although the IoT technology is not ‘rocket science’, it is a system of multiple technology components; Sensors, electronics, batteries, radio technology, protocols, interfaces, cloud, back-end and front-end. Building a system with all pieces together takes a bit of time and quite a bit of effort.

Old habits (and contracts): This is probably the biggest hurdle to overcome. To gain the value of IoT, organizations need to change the way they operate.

An example case – Waste Management

Technically it is relatively easy to have sensors in waste containers to indicate the fill level. This could be used to rationalize the transportation routes of vehicles emptying the containers. Potentially the savings are huge. On the other hand, the value is only unleashed, if the waste collection logistics is completely redesigned based on the new information.

To achieve this, the co-operation between the waste management organization and the transportation companies should be done differently. But the way of working is dictated by multi-year contracts. And the contracts are renewed on open tenders that would need to be restructured to accommodate the new way of operating. Achieving this will take several years at the very least.

My prediction around IoT development

Will this mean the business case is not there, the technology is too complex, and changes needed for IoT benefits to materialize are too big? Will IoT be just hot air and smoke without fire?

My prediction is NO.

The applications worth implementing are being analyzed and verified. With the development in the cost structures of applicable technologies, there will be many application areas worth implementing. Less and less valuable items become worth tracking. Optimization of less and less costly processes becomes worthwhile. The current hinderance is still technology integration and needed changes in operations.

System integration is already speeding up. Full vertical solutions are being developed and offered. Once the technical system and the right ecosystem is created, it is easy and fast to multiply implementations and create global impact.

Changes in operations will happen. They just take some time to go over the typical change resistance and careful change implementation. There may be some applications though that have change hurdles too high to overcome. These may be caused by regulatory requirements and/or e.g. labor union resistance.

To speed up the value creation of IoT, we should not see it as primarily a technology issue. Technology solution and verification are part of the recipe, but the main focus should be in building the right business structure in terms of new ways of working both internally and with the business partners.

As with many technologies we have over-estimated the short-term impact, but there is still a good change we actually under estimate the long-term impact, once we find the right ways to deal with the business and process impact.

Kyösti Melametsä

 

Photo: Unsplash / Clint Adair