Category Archives: Strategy

Make Your Business Flourish with Innovation-Driven Growth

Posted on by

Growth is naturally very important to both companies and investors. Some say, either your company grows or it fades away. Whether it is true or not, one thing that most of us can agree upon; it is much more inspiring, energizing and fun to work in company that grows, than in one, that fades slowly away!

Typically, a company can look for growth from the following sources:

a)    Sell more of the same to existing customers,
b)    Sell the same to new customers in addition to existing customers, and
c)     Sell new things to i) existing and/or ii) new customers, what we call here Innovation-Driven Growth.

Manage Innovation-Driven Growth

In this blog post I focus on the alternative c: Innovation-Driven Growth. If it would be easy, then everybody would be doing it, and all companies would be growing.

The biggest challenge in achieving innovation-driven growth is always in the product development pipeline of a company. Most companies say that they would love to introduce new innovations to the markets, but they just do not have any in the product development pipeline. This is caused by the fact that projects chosen in the product development pipeline are the safe bets, i.e. incremental improvements to existing products.

If you are looking for innovations, you must take some ideas – that have potential for great innovation – in your serious consideration when choosing candidates to your product development pipeline. This requires that you have your company’s front-end of innovation is well managed. It also requires that you can develop the potentially great innovations with right moves, often in close co-operation with your customers, without exposing your company to excessive risks.

Follow Front-end Innovation

How do you know that you have potential innovations in your front-end of innovation? The easiest way is to start following what happens in you front-end of innovation. This means that you need to have the right tools to evaluate the potential ideas as well as measure the innovation potential of the ideas.

Additionally, you need to follow how many of the potential innovation ideas reach your product development pipeline. Without taking some risks, Innovation-Driven Growth is not possible.

Should you want to discuss Innovation-Driven Growth more in detail, or should you want to know more about our ideas how Innovation-Driven Growth can be promoted, please be in touch with me.

Mikko Seppäläinen

Picture credit: Flickr CC / Steve Jurvetson

What is Customer Delight?

Posted on by

DELIGHT

When most people hear about Customer Delight, they think it’s the same as Customer Satisfaction; however, there is a very important difference between these two, and it comes down to exceeding versus merely meeting expectations.

In a nutshell:

Customer Satisfaction: Expectations are met
Customer Delight: Expectations are exceeded

Customer Delight is about creating an individual superior experience for every customer to enhance their relationship with your brand.

What Does Customer Delight Look Like?

Customer Delight is about going the extra mile to provide added value. But the great thing is this value doesn’t end with the customer interaction. When you delight your customers, it ends up coming full-circle back to your organization.

Delighted customer relationships last long, capture premium value and fuel growth.

Delighting customers is also about listening to customer concerns. It is about foreseeing future issues that might occur and taking the correct preventative steps now. Designing user experiences that make your clients smile because they are delighted.

There are many ways to promote customer delight as a practice in your own business. The first step is to survey and report regularly on customer happiness – and then take action on the results.

For those who think you could do better, actually do better! For those who aren’t happy, figure out why. Pick up the phone, let them know you’re listening and that you care, and ask what you can do to fix the issue. It’s sheer negligence to have unhappy customers and not take action to try and rectify the situation.

Why Should You Care?

Did you know that it costs 6-7 times more to acquire a new customer than retain an existing one? And did you also know that: “Totally satisfied” customers have a repurchase rate that is 3-10 times higher than that of a “somewhat satisfied” customer? This means that if you’ve made sure to delight your current customers they’re more likely to continue working with your organization in the future and spend more money with you. It’s as simple as that.

And I’m sure you’ve heard about promoters, right? Those customers who are so pleased with your brand that they advocate for your business and actually refer new business your way, which is pretty great because referral leads convert roughly 30% better than leads generated from other marketing channels). So those current leads in your system that you aren’t getting anywhere with? Keep after them, but know that there’s a goldmine of referral leads right at your fingertips.

Ilkka Pukkila

Picture credit: Flickr Creative Commons/Anthony Easton 

 

Startup-yrittäjä, todista ideasi tarve ja sopivuus

Posted on by

Pitching

Olen nähnyt satoja yritysesityksiä ja pitchejä viime vuosina. Joulupyhinä tuli katselmoitua taas jokunen, muutama lupaava joukossa, mutta useimmat puutteellisia. Pitchit ovat kuitenkin kehittyneet Suomessa huimasti sitten vuoden 2006. Palasin silloin Piilaaksosta pidemmältä komennukselta ja alkujärkytyksestä toipuminen vei kyllä tovin. Jos pitch-kulttuuri oli vielä täällä varsin alussa, ei ollut myöskään startup-virta eikä laatu kummoinen silloin.

Sijoitajaesityksissä näkyy edelleen pääsääntöisesti pari puutetta, jotka kaihertavat erityisesti sijoittajan silmiä. Puutteet kiteytyvät yleensä siihen, että markkinaa ei tunneta riittävän perusteellisesti. Varhaisen vaiheen tiimien esityksissä se kulminoituu mm. hatarina tarinoina markkinan haltuunotoista (Go-To-Market), sillä että höttöisyyttä on usein yritetty korvattu suurilla markkinaluvuilla (top-down -tulokulma) sekä halutuilla markkinaosuuksilla.

Useinkaan ei kuitenkaan ole aitoa evidenssiä siitä, ketkä ovat todellisia kohdeasiakkaita, mitä asiakas olisi valmis maksamaan, ja olisiko asiakas valmis hankkimaan pieneltä ja epävarmalta toimijalta vai jääkö kuitenkin odottamaan main stream -pelureiden ratkaisuja. Toisin sanoen ei ole tietoa siitä miten asiakkaan ostaminen tapahtuu, keitä siihen liittyy ja miten heille myydään. Tai mikä on asiakashankinnan kustannus vs. odotettavat tulot.

Voidaan ottaa vielä askel taaksepäin: asiakkaan ongelma ehkä tunnetaan päätasolla, mutta sitä ei olla kyetty kvantifioimaan tai edes sen vakavuutta arvioimaan. Onko ongelma akuutti nyt, onko se polttava ongelma vai asia joka “näinä ankeina aikoina” voidaan vielä jättää odottamaan. Avainkysymys on: olemmeko oikeaan aikaan sopivalla ratkaisulla liikkeellä?

Kilpailijoista ei usein kerrota juuri mitään tai se rajataan googlaamalla löydettyihin ilmeisiin yrityksiin. Alkuvaiheen yrittäjä on usein niin ihastunut omaan ideaansa, ettei uskalla sitä lähteä kriittisesti itse arvioimaan. Jo muutaman tunnin verkkoseikkailu tuo usein realismia – se on uskallettava tehdä itse, eikä odoteta sijoittajan “yllättävän” löydöksillään.

Yrittäjän on myös kyettävä puolustamaan erityistä kilpailuetuaan, kilpailuetu on siis syytä myös tuntea. On pyrittävä käymään tarkasti myös alansa startup-sceneä läpi; on soiteltava asiantuntijoille, kyseltävä asiakkailta, juteltava “kumppaneiden” kanssa ja nuuskittava asiaa sosiaalisessa mediassa. On järjetöntä lähteä niukoilla resursseilla reippaasta takamatkasta kehittämään jotain lokaaliksi jäävää, jos sellainen ratkaisu on jo tulossa kulman takaa. Jos kuitenkin segmentti ja idea ovat jo vieneet mukanaan, tässä tilanteessa on mietittävä mm. kumppanuusmahdollisuutta tai ensimmäistä pivotia. Ehkäpä uusi liiketoimintamalli, toinen segmentti, erilainen partneruusstrategia?

Näillä elementeillä kannattaa aloittaa. Oman tuotteen ja tiimin kuvaaminen on helppoa ja hauskaa, aloita kuitenkin vaikeammista haasteista – jos olet tyytyväinen lopputulokseen tule meille testaamaan. Lupaamme, että happotestistä on hyötyä. Satojen pitchien ja puolen sadan  rahoituskierroksen kokemuksellamme tunnistamme nopeasti löysimmät kohdat.

Jussi Heinilä
Twitter @jussiheinila

Markkinointi on helppoa kuin heinänteko

Posted on by

Startup-pic-Dennis-Skley

Yrityksen menestys on suoraan verrannollinen asiakaskeskeiseen toimintaan. Jos markkinointi on hereillä,  on toimintakin asiakaskeskeistä. Asiakkaita on maailma täynnä, mutta jos yrityksen tuotteet eivät kiinnosta, on jotain vikaa tuotteissa, markkinoinnissa tai molemmissa.

Miten tullaan tai ollaan asiakaskeskeisiä? Vastaus on kahden helpon kysymyksen päässä: Ensiksi, miten varmistamme, että tiedämme asiakkaan tarpeet, ja toiseksi: miten varmistamme, että toimitamme asiakasta tyydyttäviä tuotteita – ja paremmin kuin muut? Nämä ovat hyvin yksinkertaisia kysymyksiä – ”hieman” vaikeampia vastata. Kokeilkaapa.

Asiakkaat kohdataan kahdella tavalla: tuotteet puhuvat puolestaan ja yritys puhuu tuotteiden puolesta. Hyvä markkinointi vaikuttaa sekä tuotepäätöksiin että tekee asiakasta puhuttelevaa viestintää. Ja jos on oikein hyvä tuote, ei viestintää välttämättä edes tarvita (vrt. Nokia aikaan ennen kilpailua puhelinbusineksessa, iPhone nykyään). Tähän tosin harva pääsee. Toisaalta, jos viestintä on laadukasta ja tarina on kiinnostava, voidaan erottua ja ”koukuttaa” asiakkaita pelkästään viestinnän keinoin (esim. colat ja peruskaljat).

Kasvuyritykselle asiakaskeskeinen toiminta on periaatteessa helppoa, kun iso osa tiimistä on lähellä asiakasrajapintaa, yrittää selvittää asiakkaan tarpeita ja tuottaa mahdollisimman asiakaskeskeisiä tuotteita – eli työstämässä vastauksia em. kysymyksiin. Kokemuksemme mukaan (yli 200 yritystä) helposta tehdään kuitenkin vaikeaa, kun markkinointia ei johdeta – eikä ole suunnitelmaa. Pienikin yritys tarvitsee hyvän markkinointisuunnitelman.

Kasvuyrityksen markkinointiviestinnän rooli on vielä kriittisempi (suhteessa tuotteisiin), varsinkin markkinan rakentamisvaiheessa. Hyvällä suunnitelmalla päästään pitkälle. Ja hyvä markkinoinnin perussuunnitelma taklaa sekä pitkäjänteisen toiminnan (strategia) että käytännön toimeenpanon (taktinen osa). Tällainen markkinointisuunnitelma rakentuu kolmeen kerrokseen:

  1. Strateginen perusta, jossa määritellään vahva kilpailupositio, markkinoinnin tärkeimmät kohderyhmät, kanavat ja ydinviestit.
  2. Taktinen suunnitelma jalkauttaa strategian ja ohjaa päivittäistä markkinoinnin toimintaa; on siis toimintasuunnitelma sisältäen kalenterin, budjetin, henkilöresurssit ja vastuutuksen.
  3. Systemaattinen ja pitkäjänteinen toimintatapa (näitä voisi kutsua tylsästi prosessiksi) on edellytys vaikuttavalle markkinoinnille. Tehokkuutta saadaan lisää hyödyntämällä myynnin ja markkinoinnin automaatioratkaisuja.

Vaikka kyseessä on suhteellisen pieni ponnistus luoda nuo kaksi ensin mainittua kerrosta ja toimeenpanna suunnitelma systemaattisesti ja pitkäjänteisesti, jää tekeminen usein puolitiehen: kokemuksemme mukaan kasvuyrityksissä markkinointi painottuu taktiseen toimintaan (ja on usein satunnaista). Ja sitten ihmetellään, miksi tunnettuus on alhainen ja kiinnostavuus asiakkaan silmissä vielä alhaisempi.

Pienellä itseään ’niskasta kiinniottamisella’ ja oikealla tekemisellä voidaan ottaa iso loikka markkinoinnin tehokkuudessa. Markkinointi- ja myyntitoiminnan siirtymisessä verkkoon matka siitä, että saadaan asiakas huomaamaan meidät, kiinnostumaan meistä ja tekemään jopa ostopäätös saman tien, on parhaimmillaan harvinaisen lyhyt. Hyvin toteutettu markkinointi konvertoituu verkossa nopeasti suoraksi myynniksi!

Ja kuuluisaa fraasia lainaten: se (markkinoinnin kuntoon laittaminen) on pieni askel budjetissa, mutta iso loikka yrityksen kasvulle.

Jouko Lintunen

—

Picture credit: Dennis Skley – Flickr Creative Commons

 

 

 

Celebrating 5 years of Accelerating Partnership

Posted on by

celebrate accelerando 5 years

Today exactly five years ago, Accelerando partners joined forces to support ambitious and innovative new businesses to grow and prosper. Together with our customers, we want to create success for new ideas, products and services targeting international markets.

During the years the Accelerando team has been strengthened and currently we are nine and we do work as a team. Expanding new businesses, conquering markets and achieving sustainable competitiveness for novel and innovative products and services call for diverse set of know-how and experience. With our varying experience in Finland, elsewhere in Europe and across the globe and complementing backgrounds we can offer the broad skillset needed to support entrepreneurial teams in their endeavors.

The Accelerando team covers the greatest part of what an innovative growth business may need: strong technical expertise and understanding in software, hardware and telecommunications technology and business; the opportunities that technology can offer; international corporate and contract law; know-how of IPR issues; diverse and deep GoToMarket experience from different parts of the world; traditional and social media marketing skills; and mastery of sales and distribution channel management. We have over the years, developed exceptionally wide international cooperation network that is based on good personal relationships that seem to be happy to help our customers on request. The network is invaluable.

In addition to the nine growth and internationalization professionals we have a two-consultant team responsible of hands on international market research and lead generation.

As we construct visions and plans together with the entrepreneurial teams the need for financing comes up more often than not. Product, service or business development cost money and need capital in one form or another. Accelerando supports start-ups to find funding through several sources. We are well connected within the venture-funding sphere and we are well acquainted with Finnish and EU public innovation schemes.

Accelerando have has contributed to more than 200 Tekes (the Finnish Funding Agency for Innovation) funded business or product/service development projects. More than 20 of our customer companies have participated in the Tekes Young Innovative Companies (YIC) Programme.

A wide variety of interesting indicators from our journey over the years support our case. Our team collects around 500 entrepreneurs’ pitches every year in different events and venues. 300 of these lead to discussions. Approximately 100 of these ends up coming to our office for further in-depth dialogue and with 50 entrepreneurial teams we roll up our sleeves. These annual figures have led us to join forces with more than 200 customers to reach out for stronger growth in the competitive, international markets. The Center for Economic Development, Transport and the Environment (ELY-keskus) has supported our customers financially in more than 100 cases.

Accelerando has supported its customers close to 30 times in private equity funding rounds with proceedings typically been between 200 000 – 500 000 euros, sometimes more. Despite difficult times, we have, together with our customers, succeeded and managed well in a majority of the offerings.

The above-mentioned results have been made possible by the exceptional knowledge and experience represented within the Accelerando team. But most importantly, our customers have shown incredible innovativeness and introduced novel initiatives and ideas which we have intrigued the financiers and fascinated the markets.

We will continue to be at your service – we will be looking forward to new disruptive business models and the world of the Internet of Things, in particular from SME point of view. The very first projects in this area have already been accomplished and the feedback has been encouraging. In addition, we continuously look into opportunities to create new funding methods to support the entire start-up genre and new business creation in Finland.

Thank you all, our customers, our dear friends and all the stakeholders that have contributed into innovation!

Sam Weintraub                         Jussi Heinilä
Chairman, Co-founder             Senior Advisor, Co-founder

PS. Please, take a look at what our customers say.

 

Photo credit: Flickr / nhr

Kasva, kasva, kasva – mutta miten?

Posted on by

Sami Etula & pro gradu

Sami Etulan tuoreeseen Pro gradu -tutkielmaan “Sijoituskohteen sopivuuden ja valuaation määrittäminen bisnesenkelin näkökulmasta epävarman tiedon pohjalta” pohjautuva opas ilmestyy lokakuussa 2014.

Miksi yritysten pitäisi kasvaa isossa kuvassa?

Uudet ja nopeasti kasvavat kasvuyritykset ovat koko elinkeinopolitiikkamme ydintä. Niiden kykyyn ja potentiaaliin luoda työpaikkoja perustuu koko hyvinvointiyhteiskuntamme tulevaisuus. TEM yrityskatsauksen (2013) mukaan Suomessa oli 2008–2011 kauden lopussa 322 232 yritystä, joista varsinaisia kasvuyrityksiä 758 kpl, mikä on vain 0,24 % Suomen yrityskannasta. Ainoastaan 17 yritystä kokonaismäärästä oli sellaisia, joiden keskimääräinen kasvu kolmena peräkkäisenä vuotena oli vähintään 100 % vuodessa.

Kasvuyritysten määrän vähyys on merkillepantavaan erityisesti sen takia, että kasvuyritysten osuus alueiden yritysten liikevaihdon kehityksestä oli keskimäärin 47.2 %. Luvut ovat vielä merkittävämpiä kun tarkastelemme asiaa työllisyyden kannalta. Siinä missä muut yritykset vähensivät henkilöstöään nettomääräisesti 76 600 henkeä, niin kasvuyritykset (nuo 758 kpl) loivat 60 500 uutta työpaikkaa koko nettomuutoksen ollessa -16 200 työpaikkaa. (TEM 2013). Vastaava ilmiö on todettu paikkansa pitäväksi myös USA:ssa.

Miksi toiset kasvavat ja toiset eivät?

Harvard Business Schoolin professorit Kerr, Lener ja Schoar tutkivat vuonna 2010 mitkä tekijät ovat näiden poikkeavan hyvin menestyneiden yritysten taustalla. Heidän analyysinsä tulivat siihen tulokseen, että bisnesenkelisijoituksen saaneet yritykset saavat keskimäärin 30–50 % paremmat kasvuluvut ja pääsevät todennäköisemmin kuolemanlaakson yli kuin muut yritykset. Erityisesti niissä tapauksissa, joissa sijoittajat olivat merkittävässä roolissa mm. osaamispääoma tai verkostosijoitusten muodossa selviytyivät muita paremmin.

Bisnesenkeleitä – mistä ihmeestä?

Bisnesenkelipotentiaali Suomessa on vasta alkutekijöissä. Yli 50 % sijoittajista on ensikertalaisia tai muuten harrasteluotoisesti toimivia. Pankkitileillä (yön yli rahastoissa) lojuu noin 83 Miljardia euroa passiivisena omaisuutena, Pääomatuloja yksityishenkilöille jaetaan yrityksistä noin 9300 Meuroa vuosittain ja VAIN noin 250 Meur palautuu vuositasolla takaisin alkavien yritysten pääomaan. Tämä on ainoastaan 0,3 % tileillä lojuvasta varallisuudesta. Ymmärtääksemme tilanteen järjettömyyden asia voidaan suhteuttaa 2000 euron kuukausipalkkaan, josta 0,3 % on 6 euroa. Meillä on siis valtava kansallinen potentiaali ja kyky tehdä sijoituksia. Ei siis tarvitse enää kuin kypsyttää oma yritys riittävän “makeaksi omenaksi”, jonka kaikki haluaisivat syödä.

Miten kypsyttää yritys makeaksi omenaksi?

Teoriassa helposti. Etsitään ympärille itseään viisaampia kavereita ja tehdään heidän kanssaan hyvä tuote houkutteleville markkinoille – niin hyvä, että se revitään käsistä. Sitten vain etsitään potentiaaliset sijoittajat ja esitellään heille tarpeelliset dokumentit. Muuta ei tarvitse.

Käytännössä matkalla saattaa tulla kysymyksiä ilman vastauksia. Parhaan avun kaikkiin kysymyksiisi tulet saamaan lokakuussa ilmestyvästä oppaasta enkelisijoituksen hakemiseksi. Jos siis et vielä tilaa Accelerandon uutiskirjettä – tee se heti. Sitä kautta saat oppaan ensimmäisten joukossa ja etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden.

Sami Etula

 

Kärsiikö markkinointisi keskivartalolihavuudesta?

Posted on by

Kasvussa ja kansainvälistymisessä tarvitaan kokeilukulttuuria.  Liiketoimintaympäristö heittää kärrynpyöriä ja digitalisoituminen söi vanhat evääsi.

Organisaatio voi reagoida digimuutokseen himmaten tai vimmalla, ja kaikkea siltä väliltä. Varovaista himmailua löytyy aina sekä suurista yrityksistä että pk-kentältä. Siitä on selkeä suunta asian korjaamiseen: tunnista tilanne, tunnusta tosiasiat ja toimi. Paljon hankalammin oiottava tilanne on vimma, jossa tehdään paljon ja tekeminen on joukko tehottomia rykäyksiä kuten:

  • puuhataan irrallinen digistrategiajumppa (se ei ole irrallinen juttu),
  • otetaan somekanavat kevyesti haltuun – ja hups, resurssit unohtuivat
  • loputon suunnittelu oikean tekemisen sijaistoimintona

Liian monen kasvuyrityksenkin markkinointiin on ehtinyt kertyä epäterveellistä keskivartalolihavuutta, joka liiketoiminnan kontekstissa estää sekä päätä että jalkoja toimimasta täysillä.

Lääkkeeksi tarjoan buzzword-bingoa kahden käsitteen voimin: Agile ja Minimum Viable Marketing.

Ketterää markkinointia

IT-palvelu- ja softataloille ketterä ohjelmistokehitys alkaa olla sääntö. Nuorilla startupeilla tämä on usein selkäytimessä – sekä ohjelmistokehityksessä että muussa toiminnassa. Palvelua ja/tai tuotetta kehitetään iteroiden, toimivaa liiketoimintamallia samalla hakien.

Startup-yritystä kypsemmissä kasvuyrityksissä törmää välillä hämmentävästi syviin siiloihin ja tiukkoihin toimintakaavoihin. Etenkin markkinoinnissa. Mikä estää soveltamasta Scrum-mallia myös markkinointiviestintään? Agile Manifesto istuu osin erittäin hyvin markkinointiviestinnän muotoiluun. Ai että miten? No, kaivan otteen Lare Lekmanin suomeksi toimittamasta opuksesta – Scrum-opas.

  • Yksilöitä ja kanssakäymistä enemmän kuin menetelmiä ja työkaluja
  • Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin kattavaa dokumentaatiota
  • Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluja
  • Vastaamista muutokseen enemmän kuin pitäytymistä suunnitelmassa

Listan pointteja on helppo yhdistää sekä johtamisen haasteisiin että it-kehitys- ja digimarkkinointiprosesseihin. Erityisesti listan ensimmäinen ja viimeinen rivi kolahtavat viestintäkokonaisuuksien muotoiluun – lisää vuorovaikutusta ja ketteryyttä.

Vesiputousviestintä ei istu etenkään kansainvälisille kentille, luova kokeilu ja nopea toiminta ovat olennaisia. Kyse on tekemisen kulttuurista.

Minimum Viable Marketing

Eric Ries ja Steve Blank ovat onnistuneesti popularisoineet käsiteen Minimum Viable Product. Sen pohjalta ehdotan ensimmäistä tuotettaan tai palveluaan väsääville startup-yrityksille toimintatavaksi ‘Minimum Viable Marketing’ia. Se tarkoittaa sitä, että ensin työskennellään ahkerasti markkinavalidaation parissa ja sitten kokeillen löydetään sopivat markkinointikeinot, -kumppanit ja -kanavat.

Aivan sama pätee niin bisnesmalliin kuin markkinointiin: on löydettävä minimum viable -taso ja kyky nopeasti iteroida siitä käsin. Markkinoinnissa Best Practices -tavat vanhentuvat nopeasti (somessa salamannopeasti), Good Practices yhdistettynä iterointiin lienee juuri nyt toimivinta.

Alla rustaamani nelikenttä, jossa asettelin työskentelykulttuurin ja fokuspainotuksen suhteessa yrityksen kasvun mahdollisuuksiin ja kilpailukykyyn. Uskon sen istuvan markkinoinnin kehittämiseen siinä missä softankin. Levottomat jalat -oireyhtymä pesee keskivartalolihavuuden mennen tullen. Ripaus ADHD:ta tekee hyvää.

OrganizationCulture

Tämä koskee sekä nuoria startup-yrityksiä että kypsempiä, nopean uudistumisen tarpeessa olevia (lue: jämähtäneitä) organisaatiota. Asiakkaat ja asiakaskokemus eivät odota sitä päivää ”kun kaikki valmista ja hiottu”.

Seuraan sivusta paria kypsään ikään ehtinyttä kasvuyritystä, jotka kiduttavat asiakkaitaan tyhjällä markkinointilätinällä, josta asiakasarvoa saa etsiä suurennuslasilla. Tarvetta markkinointiviestinnän täyskäännökseen ei jostain syystä nähdä. Ehkä tuo kuvitteellinen pullea keskivartalo estää näkemästä? Asiakas on kadonnut fokuksesta? Surullista seurattavaa.

Keskivartalon solakoitumiseksi ja ketterämmän toiminnan tueksi suosittelen kokeilevaa, keskustelevaa sosiaalista markkinointia ja hyvää mittaamista – ja strategiset tavoitteet tiukasti mielessä.

–Riitta
Twitter @raesmaa

#kokeilukulttuuri #fokus #ketteryys #scrum #sisältömarkkinointi
#sosiaalinenmarkkinointi #johtaminen

Kasvuyrittäjyys luovan tuhon ajassa

Posted on by

Tukijalat

Luova tuho määrittää Suomen kansantaloudessa käynnissä olevaa vaihetta ekonomistien arvioissa. Tuho kohdistuu teollisiin pääomavaltaisiin yrityksiin, joiden vuotuiset poistot ylittävät uudet investoinnit.

Kansantalouden teollinen pohja sulaa kuin lumilinnake kevättä kohden eikä pysty tulevina vuosina tarjoamaan työn kysyntää takavuosien malliin.  Devalvaatiostakaan ei yritysten ulkoisen kilpailukyvyn korjaamiseen euroaikana saa vitamiinia, joten luovan tuhon ajassa uutta työtä luovaa kysyntää Suomessa tulee hakea kasvuyrittäjyydestä ja erityisesti startup-firmojen lisäksi myös jo paikkansa vakiinnuttaneiden pienten ja keskisuurten yritysten vientikaupan kasvun kautta.

Luovan tuhon ajassa teollisuuden menetetyt 100 000 työpaikkaa tulisi ensiksi korvata ja lisäksi hyvinvoinnin nykytason turvaamiseksi vanhenevassa Suomessa tarvitaan vähintäänkin 100 000 uutta työpaikkaa vuoteen 2020 mennessä.

Riittävätkö startupit ja suurteollisuus pelastajiksi?

Startup-kentässä on käynnissä lupaava kehitys uusien työpaikkojen luomiseksi, osittain verovaroin tuettuna. Mutta 200 000 uuden työpaikan synnyttäminen vuoteen 2020 mennessä pelkästään startup-yritysten ja suurteollisuuden avulla ei ole realismia. Näiden lisäksi tarvitaan voimakkaasti kasvuhakuisia, ulkomaankauppaan suuntautuneita innovatiivisia pienen ja keskisuuren kokoluokan yrityksiä. Kiirekin olisi jos halutaan luovan tuhon ajassa välttyä siltä, että tuho tulee valmiiksi paljon ennen luovan osan vastavaikutusta.

Pk-sektorin osuus viennistä on Suomessa noin 15 %. Ruotsissa ja Saksassa vastaava osuus on useita kertaluokkia korkeampi. Tanska ja Saksa kilpailevat paalupaikasta pk-sektorin vientiosuuden ylittäessä 70%. Tätä taustaa vasten Suomen pk-sektorin kasvupotentiaali, maustettuna pitkälle jalostetulla asiantuntijuudella ja innovatiivisyydella, on erittäin lupaava ja kriittinen kokonaisuus kun navigoimme luovan tuhon ajassa.

Kunnianhimoa tarvitaan paljon lisää myös pk-sektorin sisällä. Tuoreiden yritysbarometrien mukaan vain noin 8% pk-yrityksistä on voimakkaasti kasvuhakuisia (liikevaihdon tuplaaminen tavoitteena neljän seuraavan vuoden aikana). Puolet pk-firmoista tyytyy nykyisen markkina-aseman säilyttämiseen.

Mitä on kasvuhakuisuus?

Voimakkaan kasvuhakuisuuden tunnusmerkistöön  sisältyy ainakin seuraavia teemoja:

  • Kasvuyrittäjyys on asenne ja elämäntapa. Menestyvät gasellifirmat ovat kunnianhimoisempia, rohkeampia, sitoutuneempia, päättäväisempiä ja markkinapaineita hyvin sietäviä. Lisäksi kasvuyritys kykenee toistamaan huippusuorituksensa uudestaan yhä uudestaan jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
  • Kasvuyrittäjällä on voimakas pärjäämisvietti ja voittamisen tahto. Panostuksen ja menestyksen tuomasta nautinnosta osataan ja halutaan nauttia.
  • Kasvuyrityksen erityisosaamista on myyntimahdollisuuksien kehittynyt kartoitus ja rajaaminen siten, että mahdollisuus voittaa on korkea ja ennakoitavissa.
  • Ketterässä kasvuyrityksessä iteroidaan, kokeillaan, mitataan, opitaan ja innovoidaan jatkuvasti. Hallittuun riskinottoon riittää uskallusta ja kannustusta. Menestystarina ilman riskinottoa on yhä kirjoittamatta.
  • Kasvuyrityksen joukkuehenki on korostuneen hyvä ja ilmapiiriä johdetaan yhä paremmaksi parhaan asiantuntemuksen pitämiseksi.

Voimakkaasti kasvuhakuiset pk-vientiyritykset ovat avainasemassa Suomen kansantalouden suotuisalle kehitykselle. Nyt tarvitaan stimulointia jokaisen pk-yrityksen strategiatyöpajoihin kevään kuluessa ja päätöksiä uuden kasvuvaiheen käynnistämisestä. Kansantalouden kannalta tuloksena syntyy tuhansittain vientiteollisia tukijalkoja.

Suomen kokoisessa maassa tuhansiin vientitukijalkoihin nojaava kansantalous kestää tuleviakin shokkeja paremmin kuin muutaman ison tukijalan vaihtoehto.

Ilkka Pukkila

—

Kuva: latitudes-flickr

 

Kuuntele asiakasta tai kuole, rakas kasvuyritys

Posted on by

Kuuntele asiakastaOlli Nuortila esitti blogikirjoituksessaan niin hyvän kiteytyksen kasvuyrityksen strategiasta, että itsekin luin sen – huolella ja loppuun asti 😉

Otan kiinni Ollin opeista ja jatkan: kun strategia on kirkastettu, se pitää konkretisoida ja keskittyä kaiken yritystoiminnan tärkeimpään asiaan: asiakkaan tarpeiden täyttämiseen.

Tämähän on aivan triviaali asia – tai sen pitäisi olla, mutta kokemukseni mukaan hämmästyttävän usein yrityksen johto ei pysty vastaamaan seuraaviin yritystoiminnan perusteisiin – eli Markkinoinnin Peruskysymyksiin:

Miten varmistamme, että tiedämme asiakastarpeen?

Miten varmistamme, että teemme asiakastarpeen täyttäviä tuotteita?

Miten varmistamme, että saamme tuotteemme myytyä?

Kysypä avainhenkilöiltänne nämä kysymykset ja katso, miten hämmästyttävä on vastausten hajonta!

Kun näihin kysymyksiin kiteyttää hyvät vastaukset, muodostuu samalla yritykselle asiakaskeskeinen markkinointistrategia. Helpommin sanottu kuin tehty. Käsittämättömän usein suomalaisilta yrityksiltä puuttuu tällainen yhteenveto, eli tietoista markkinointistrategiaa ei ole! Jos ja kun se puuttuu, niin yrityksen kasvu (=uusien asiakkaiden hankkiminen tai tuotteiden myynti) perustuu uskoon, että jotkut organisaatiossa onnistuvat kehittämään myyviä tuotteita ja myymään ne. Näin ei varmasti synny kasvua; tai jos syntyy, niin ei ainakaan kestävää sellaista.

”Oikeat” vastaukset Markkinoinnin Peruskysymyksiin riippuvat ennen kaikkea yrityksen koosta. Pienessä yrityksessä se on helpompaa, kun johtokin on koko ajan asiakkaan iholla kysellen, myyden ja asiakasta palvellen – kun taas yrityksen kasvaessa johto etääntyy asiakkaasta. Vastausten saaminen vaikeutuu suoraan suhteessa yrityksen kokoon. Mutta start-upissakin  nuo peruskysymykset ja -vastaukset kannattaa selkeästi kirkastaa ja laittaa jopa paperille. Tämä helpottaa päätöksentekoa ja viestintää yrityksen sisällä.

Markkinoinnin Perusvastauksien kiteyttäminen on sitä helpompaa, mitä vahvempi on yrityksen positio (eli henkilön, yrityksen tai markkinan käsitys yrityksestä). Vahvan position rakentamiseen voi käyttää seuraavaa sapluunaa, joka on yleiskäyttöinen, toimii varmasti ja riippumatta markkinoista.

Minimissään yrityksen tarjooman (tuotteet ja palvelut) on täytettävä nämä kolme vaatimusta menestyäkseen pitkäjänteisesti markkinoilla:

  1. Yrityksen tarjooman on oltava relevantti: se vastaa olemassa olevaan asiakastarpeeseen TAI pystyy synnyttämään uuden sellaisen. Tämä herättää asiakkaan ostamaan.
  2. Yrityksen tarjooman on oltava parempi kuin kilpailijoiden. Kilpailua kun on aina – joko suoria kilpailijoita tai vanhoja/muita tapoja tehdä sama asia. Kun asiakas on tehnyt ostopäätöksen, tapahtuu asiakkaan päässä vertailu ”mikä on minulle paras vaihtoehto?”
  3. Jatkuva uusiutuminen. Jossakin vaiheessa ensioston jälkeen asiakas herää ostamaan uuden/korvaavan tuotteen vanhan tilalle, ja näissä tilanteissa odottaa saavansa jotain uutta ja parempaa. Jos yrityksellä ei ole tarjota mitään uutta, se löytyy varmasti kilpailijalta.

Vahvan position rakentaminen on helpommin sanottu kuin tehty. Mutta jos sitä ei yritä tietoisesti ja systemaattisesti tehdä, on kasvun rakentaminen tiettyjen ihmisten,  olosuhteiden tai tuurin varassa. Joku muu tekee sen pommin varmasti yllä olevaa sapluunaa hyödyntäen. Kannattaa itse tehdä se ensin.

Jouko Lintunen

—

Picture credit: Flickr/ky_olsen

Tarvitseeko startup strategian – oikeasti

Posted on by

rodinthinkerUsein kuulee varsinkin nuorten startup-yrittäjien sanovan, että “meillä ei ole aikaa mihinkään strategia-humppaan. Jos meidän liiketoimintamalli ei toimi, niin me pivotoidaan” (so. kokeillaan jotain muuta).

Strategiatyön vaikeus ja kokemukset epäonnistuneista strategiaprosesseista, sekä toisaalta sähköisen palvelun liiketoimintamallien helppo muokattavuus, ovat saaneet monet epäilemään koko strategian tarpeellisuutta.

Tarvitseeko startup-yrityskin strategian vai riittääkö, että sillä on toimiva liiketoimintamalli?

1. Startup

Steve Blank’in mukaan yritys on startup silloin, kun se pyrkii löytämään uudenlaisen skaalautuvan liiketoimintamallin, joka mahdollistaa nopean kasvun.

Toisin kuin vakiintuneilla markkinoilla toimivat vakiintuneita liiketoimintamalleja toteuttavat yritykset startup etsii uudenlaista liiketoimintamallia, jonka avulla se pyrkii uudistamaan olemassaolevia markkinoita tai luomaan kokonaan uusia markkinoita. Löydettyään uuden skaalautuvan liiketoimintamallin ja ryhdyttyään hyödyntämään sitä startupista tulee kasvuyritys – tai ainakin kasvuhakuinen yritys.

Suomessa vuosittain perustettavasta yli 20 000 uudesta yrityksesta vain pieni osa tavoittelee nopeaa kasvua, ja hyvin harva kehittää uutta skaalautuvaa liiketoimintamallia.

2. Strategia

Strategian olemuksesta on esitetty monia hyvin perusteltuja käsityksiä (ks. esim. Mintzberg, Ahlstrand, Lampel; Strategy Safari, 1998). Michael Porterin mielestä strategian ydin on siinä, että yritys tekee asiat eri tavalla tai tekee kokonaan eri asioita kuin kilpailijansa (Michael E. Porter; What is Strategy?, HBR Nov. 1996.).

Strategia sisältää aina jonkinlaisen erottautumisen kilpailijoista. Samanlaisia tuotteita valmistavat yritykset, jotka toimivat kilpailluilla markkinoilla samanlaisilla liiketoimintamalleilla joutuvat kilpailemaan hinnalla. Hintakilpailu johtaa katteiden sulamiseen ja pitkittyessään koko alan näivettymiseen. Yritys tai tuote pyrkii erottautumaan kilpailijoistaan, jotta se voisi välttää hintakilpailun.

Liiketoiminta-strategia liittyy aina kilpailuun. Se sisältää 1) yrityksen kilpailuedun (competitive advantage), ja 2) suunnitelman siitä miten yrityksen eri osat toimivat kilpailuedun hankkimisen, säilyttämisen ja hyödyntämisen kannalta mahdollisimman tehokkaasti.

Kilpailuedun lähteenä on yleensä joko sellainen resurssi, jota muiden on vaikea saada (kuten tietty liikepaikka tai teknologia) ja kyky hyödyntää sitä (resource & capability), tai yrityksen erityinen osaamisalue (core competence); se mitä yritys pystyy tekemään ainutlaatuisen hyvin, ja jota muiden on vaikea kopioida (ks. esim. Hamel & Prahalad; Competing for the Future, 1994, 202-211).

Startupin tavoittelema kilpailuetu perustuu usein sen uudenlaiseen liiketoimintamalliin.

Liiketoimintamalli ei ole strategia

Liiketoimintamalli sisältää yrityksen arvonluontiprosessin ja ansaintalogiikan kuvauksen. Liiketoimintamallista ei käy ilmi, mihin yrityksen kilpailuetu perustuu tai mitkä ovat yrityksen  kehitysalueet tai tavoitteet. Liiketoimintamalli on yrityksen strategian yksi ilmentymä. Kaikilla yrityksillä on joku liiketoimintamalli, mutta kaikilla yrityksillä ei ole startegiaa.

Tehokkuus ei ole strategia

Toiminnallinen tehokkuus tarkoittaa samojen asioiden tekemistä kuin kilpailijatkin, mutta paremmin. Sellaisilla kilpailluilla aloilla, joilla yritysten tehokkuudessa ei ole merkittäviä eroja, ne joutuvat erottautumaan omaksumalla eri strategioita. Pelkkä toiminnallinen tehokkuus ilman strategiaa voi tuottaa tehokkaasti vääränlaisia tuotteita.

3. Kaikki yritykset eivät tarvitse strategiaa

Jos alalla toimivien yritysten liiketoimintamalli on samanlainen, niin voidaan väittää, että niillä ei ole strategiaa. Strategian johtamisen professori Henri Schildt kirjoittaa Aalto University Magazinessa osuvasti:

“Vakiintuneilla ja hitaasti muuttuvilla toimialoilla yritys selviää ilman strategiaa varsinkin, jos omistajat ovat tyytyväisiä tuottoon ja haluavat välttää riskejä.” “Strategian tarve kasvaa, kun organisaation tavoitteet tai kilpailutilanne muuttuvat. Yhteinen selkeä strategia eli suunnitelma siitä, kuinka tavoitteet tulevaisuudessa tullaan saavuttamaan, on sitä tärkeämpi, mitä enemmän yhteistyötä organisaatioiden eri yksiköiden täytyy tehdä.”

4. Entä startup?

Määritelmän mukaan startup pyrkii löytämään uuden skaalautuvan liiketoimintamallin. Uudenlainen tehokas liiketoimintamalli on usein startupin keskeinen kilpailuedun lähde. Startupin menestyminen edellyttää, että se pystyy hyödyntämään liiketoimintamallin tuoman kilpailuedun. Se tietoinen tapa, jolla startup pyrkii hyödyntämään liiketoimintamallin tuoman kilpailuedun on startupin strategia.

Verrattuna vakiintunempiin yrityksiin startupin strategiassa on huomioitava kaksi startupille ominaista seikkaa: startup-yrityksen nopea kasvu ja strategian perustana olevien oletusten suuri epävarmuus. Tämän takia startupin strategian seurannan on oltava erityisen tehokasta, ja korjaavien toimenpiteiden frekvenssin on oltava nopea.

“Every business plan begins with a set of assumptions. It lays out a strategy that takes those assumptions as a given and proceeds to show how to achieve the company’s vision. Because the assumptions haven’t been proven to be true (they are assumptions, after all) and in fact are often erroneous, the goal of a startup’s early efforts should be to test them as quickly as possibe.” (Eric Ries; The Lean Startup, 2011, 81). 

Startup tarvitsee strategian, jonka avulla se pystyy tehokkaasti erottautumaan ja hyödyntämään liiketoimintamallinsa tuoman kilpailuedun – nyt ja ensi vuonna. Strategian toimivuutta voi testata ja sitä voi kehittää vain, jos se on olemassa.

Olli Nuortila

—

Kuva: ericthefishking