Kärsiikö markkinointisi keskivartalolihavuudesta?

Kasvussa ja kansainvälistymisessä tarvitaan kokeilukulttuuria.  Liiketoimintaympäristö heittää kärrynpyöriä ja digitalisoituminen söi vanhat evääsi.

Organisaatio voi reagoida digimuutokseen himmaten tai vimmalla, ja kaikkea siltä väliltä. Varovaista himmailua löytyy aina sekä suurista yrityksistä että pk-kentältä. Siitä on selkeä suunta asian korjaamiseen: tunnista tilanne, tunnusta tosiasiat ja toimi. Paljon hankalammin oiottava tilanne on vimma, jossa tehdään paljon ja tekeminen on joukko tehottomia rykäyksiä kuten:

  • puuhataan irrallinen digistrategiajumppa (se ei ole irrallinen juttu),
  • otetaan somekanavat kevyesti haltuun – ja hups, resurssit unohtuivat
  • loputon suunnittelu oikean tekemisen sijaistoimintona

Liian monen kasvuyrityksenkin markkinointiin on ehtinyt kertyä epäterveellistä keskivartalolihavuutta, joka liiketoiminnan kontekstissa estää sekä päätä että jalkoja toimimasta täysillä.

Lääkkeeksi tarjoan buzzword-bingoa kahden käsitteen voimin: Agile ja Minimum Viable Marketing.

Ketterää markkinointia

IT-palvelu- ja softataloille ketterä ohjelmistokehitys alkaa olla sääntö. Nuorilla startupeilla tämä on usein selkäytimessä – sekä ohjelmistokehityksessä että muussa toiminnassa. Palvelua ja/tai tuotetta kehitetään iteroiden, toimivaa liiketoimintamallia samalla hakien.

Startup-yritystä kypsemmissä kasvuyrityksissä törmää välillä hämmentävästi syviin siiloihin ja tiukkoihin toimintakaavoihin. Etenkin markkinoinnissa. Mikä estää soveltamasta Scrum-mallia myös markkinointiviestintään? Agile Manifesto istuu osin erittäin hyvin markkinointiviestinnän muotoiluun. Ai että miten? No, kaivan otteen Lare Lekmanin suomeksi toimittamasta opuksesta – Scrum-opas.

  • Yksilöitä ja kanssakäymistä enemmän kuin menetelmiä ja työkaluja
  • Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin kattavaa dokumentaatiota
  • Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluja
  • Vastaamista muutokseen enemmän kuin pitäytymistä suunnitelmassa

Listan pointteja on helppo yhdistää sekä johtamisen haasteisiin että it-kehitys- ja digimarkkinointiprosesseihin. Erityisesti listan ensimmäinen ja viimeinen rivi kolahtavat viestintäkokonaisuuksien muotoiluun – lisää vuorovaikutusta ja ketteryyttä.

Vesiputousviestintä ei istu etenkään kansainvälisille kentille, luova kokeilu ja nopea toiminta ovat olennaisia. Kyse on tekemisen kulttuurista.

Minimum Viable Marketing

Eric Ries ja Steve Blank ovat onnistuneesti popularisoineet käsiteen Minimum Viable Product. Sen pohjalta ehdotan ensimmäistä tuotettaan tai palveluaan väsääville startup-yrityksille toimintatavaksi ‘Minimum Viable Marketing’ia. Se tarkoittaa sitä, että ensin työskennellään ahkerasti markkinavalidaation parissa ja sitten kokeillen löydetään sopivat markkinointikeinot, -kumppanit ja -kanavat.

Aivan sama pätee niin bisnesmalliin kuin markkinointiin: on löydettävä minimum viable -taso ja kyky nopeasti iteroida siitä käsin. Markkinoinnissa Best Practices -tavat vanhentuvat nopeasti (somessa salamannopeasti), Good Practices yhdistettynä iterointiin lienee juuri nyt toimivinta.

Alla rustaamani nelikenttä, jossa asettelin työskentelykulttuurin ja fokuspainotuksen suhteessa yrityksen kasvun mahdollisuuksiin ja kilpailukykyyn. Uskon sen istuvan markkinoinnin kehittämiseen siinä missä softankin. Levottomat jalat -oireyhtymä pesee keskivartalolihavuuden mennen tullen. Ripaus ADHD:ta tekee hyvää.

OrganizationCulture

Tämä koskee sekä nuoria startup-yrityksiä että kypsempiä, nopean uudistumisen tarpeessa olevia (lue: jämähtäneitä) organisaatiota. Asiakkaat ja asiakaskokemus eivät odota sitä päivää ”kun kaikki valmista ja hiottu”.

Seuraan sivusta paria kypsään ikään ehtinyttä kasvuyritystä, jotka kiduttavat asiakkaitaan tyhjällä markkinointilätinällä, josta asiakasarvoa saa etsiä suurennuslasilla. Tarvetta markkinointiviestinnän täyskäännökseen ei jostain syystä nähdä. Ehkä tuo kuvitteellinen pullea keskivartalo estää näkemästä? Asiakas on kadonnut fokuksesta? Surullista seurattavaa.

Keskivartalon solakoitumiseksi ja ketterämmän toiminnan tueksi suosittelen kokeilevaa, keskustelevaa sosiaalista markkinointia ja hyvää mittaamista – ja strategiset tavoitteet tiukasti mielessä.

–Riitta
Twitter @raesmaa

#kokeilukulttuuri #fokus #ketteryys #scrum #sisältömarkkinointi
#sosiaalinenmarkkinointi #johtaminen

Tarvitseeko startup strategian – oikeasti

rodinthinkerUsein kuulee varsinkin nuorten startup-yrittäjien sanovan, että “meillä ei ole aikaa mihinkään strategia-humppaan. Jos meidän liiketoimintamalli ei toimi, niin me pivotoidaan” (so. kokeillaan jotain muuta).

Strategiatyön vaikeus ja kokemukset epäonnistuneista strategiaprosesseista, sekä toisaalta sähköisen palvelun liiketoimintamallien helppo muokattavuus, ovat saaneet monet epäilemään koko strategian tarpeellisuutta.

Tarvitseeko startup-yrityskin strategian vai riittääkö, että sillä on toimiva liiketoimintamalli?

1. Startup

Steve Blank’in mukaan yritys on startup silloin, kun se pyrkii löytämään uudenlaisen skaalautuvan liiketoimintamallin, joka mahdollistaa nopean kasvun.

Toisin kuin vakiintuneilla markkinoilla toimivat vakiintuneita liiketoimintamalleja toteuttavat yritykset startup etsii uudenlaista liiketoimintamallia, jonka avulla se pyrkii uudistamaan olemassaolevia markkinoita tai luomaan kokonaan uusia markkinoita. Löydettyään uuden skaalautuvan liiketoimintamallin ja ryhdyttyään hyödyntämään sitä startupista tulee kasvuyritys – tai ainakin kasvuhakuinen yritys.

Suomessa vuosittain perustettavasta yli 20 000 uudesta yrityksesta vain pieni osa tavoittelee nopeaa kasvua, ja hyvin harva kehittää uutta skaalautuvaa liiketoimintamallia.

2. Strategia

Strategian olemuksesta on esitetty monia hyvin perusteltuja käsityksiä (ks. esim. Mintzberg, Ahlstrand, Lampel; Strategy Safari, 1998). Michael Porterin mielestä strategian ydin on siinä, että yritys tekee asiat eri tavalla tai tekee kokonaan eri asioita kuin kilpailijansa (Michael E. Porter; What is Strategy?, HBR Nov. 1996.).

Strategia sisältää aina jonkinlaisen erottautumisen kilpailijoista. Samanlaisia tuotteita valmistavat yritykset, jotka toimivat kilpailluilla markkinoilla samanlaisilla liiketoimintamalleilla joutuvat kilpailemaan hinnalla. Hintakilpailu johtaa katteiden sulamiseen ja pitkittyessään koko alan näivettymiseen. Yritys tai tuote pyrkii erottautumaan kilpailijoistaan, jotta se voisi välttää hintakilpailun.

Liiketoiminta-strategia liittyy aina kilpailuun. Se sisältää 1) yrityksen kilpailuedun (competitive advantage), ja 2) suunnitelman siitä miten yrityksen eri osat toimivat kilpailuedun hankkimisen, säilyttämisen ja hyödyntämisen kannalta mahdollisimman tehokkaasti.

Kilpailuedun lähteenä on yleensä joko sellainen resurssi, jota muiden on vaikea saada (kuten tietty liikepaikka tai teknologia) ja kyky hyödyntää sitä (resource & capability), tai yrityksen erityinen osaamisalue (core competence); se mitä yritys pystyy tekemään ainutlaatuisen hyvin, ja jota muiden on vaikea kopioida (ks. esim. Hamel & Prahalad; Competing for the Future, 1994, 202-211).

Startupin tavoittelema kilpailuetu perustuu usein sen uudenlaiseen liiketoimintamalliin.

Liiketoimintamalli ei ole strategia

Liiketoimintamalli sisältää yrityksen arvonluontiprosessin ja ansaintalogiikan kuvauksen. Liiketoimintamallista ei käy ilmi, mihin yrityksen kilpailuetu perustuu tai mitkä ovat yrityksen  kehitysalueet tai tavoitteet. Liiketoimintamalli on yrityksen strategian yksi ilmentymä. Kaikilla yrityksillä on joku liiketoimintamalli, mutta kaikilla yrityksillä ei ole startegiaa.

Tehokkuus ei ole strategia

Toiminnallinen tehokkuus tarkoittaa samojen asioiden tekemistä kuin kilpailijatkin, mutta paremmin. Sellaisilla kilpailluilla aloilla, joilla yritysten tehokkuudessa ei ole merkittäviä eroja, ne joutuvat erottautumaan omaksumalla eri strategioita. Pelkkä toiminnallinen tehokkuus ilman strategiaa voi tuottaa tehokkaasti vääränlaisia tuotteita.

3. Kaikki yritykset eivät tarvitse strategiaa

Jos alalla toimivien yritysten liiketoimintamalli on samanlainen, niin voidaan väittää, että niillä ei ole strategiaa. Strategian johtamisen professori Henri Schildt kirjoittaa Aalto University Magazinessa osuvasti:

“Vakiintuneilla ja hitaasti muuttuvilla toimialoilla yritys selviää ilman strategiaa varsinkin, jos omistajat ovat tyytyväisiä tuottoon ja haluavat välttää riskejä.” “Strategian tarve kasvaa, kun organisaation tavoitteet tai kilpailutilanne muuttuvat. Yhteinen selkeä strategia eli suunnitelma siitä, kuinka tavoitteet tulevaisuudessa tullaan saavuttamaan, on sitä tärkeämpi, mitä enemmän yhteistyötä organisaatioiden eri yksiköiden täytyy tehdä.”

4. Entä startup?

Määritelmän mukaan startup pyrkii löytämään uuden skaalautuvan liiketoimintamallin. Uudenlainen tehokas liiketoimintamalli on usein startupin keskeinen kilpailuedun lähde. Startupin menestyminen edellyttää, että se pystyy hyödyntämään liiketoimintamallin tuoman kilpailuedun. Se tietoinen tapa, jolla startup pyrkii hyödyntämään liiketoimintamallin tuoman kilpailuedun on startupin strategia.

Verrattuna vakiintunempiin yrityksiin startupin strategiassa on huomioitava kaksi startupille ominaista seikkaa: startup-yrityksen nopea kasvu ja strategian perustana olevien oletusten suuri epävarmuus. Tämän takia startupin strategian seurannan on oltava erityisen tehokasta, ja korjaavien toimenpiteiden frekvenssin on oltava nopea.

“Every business plan begins with a set of assumptions. It lays out a strategy that takes those assumptions as a given and proceeds to show how to achieve the company’s vision. Because the assumptions haven’t been proven to be true (they are assumptions, after all) and in fact are often erroneous, the goal of a startup’s early efforts should be to test them as quickly as possibe.” (Eric Ries; The Lean Startup, 2011, 81). 

Startup tarvitsee strategian, jonka avulla se pystyy tehokkaasti erottautumaan ja hyödyntämään liiketoimintamallinsa tuoman kilpailuedun – nyt ja ensi vuonna. Strategian toimivuutta voi testata ja sitä voi kehittää vain, jos se on olemassa.

Olli Nuortila

Kuva: ericthefishking